Business club Mensy České republiky - Články

Zpráva o činnosti SIGu Business Club v roce 2010

Fri, 05 Nov 2010 23:10:25 +0100

SIG Business Club v roce 2010 uspořádal velké množství zajímavých setkání s významnými osobnostmi z českého politického a podnikatelského světa.

Na setkání Business Clubu jsme přivítali, mj, například plk. JUDr. Jiřího Komorouse, bývalého 1. náměstka ministra vnitra, paní dr. Janu Hybáškovou, přední českou orientalistku a diplomatku, prof. Jana Švejnara, kandidáta na prezidenta České republiky v roce 2008, paní Alenu Vlačihovou ze společnosti CEBRE, paní poslankyni Zdeňku Horníkovou, dále investigativní žurnalisty paní Janu Lorencovou a Jaroslava Kmentu, přední specialistky v oboru PR paní Ing. Veroniku Kimmer ze společnosti Crossline, paní Evu Čejkovou - Vaškovou ze společnosti ConPro, paní Romanu Šedou z Czech Business Clubu, bezpečnostního specialistu pana Tomáše Chlebečka, pana doc. Radima Valenčíka, proděkana Fakulty ekonomických studií Vysoké školy finanční a správní a pana doc. RNDr. Pavla Nováčka z Přírodovědecké fakulty Univerzity Palackého v Olomouci, který je v současnosti předsedou České asociace Římského klubu.

V roce 2010 ještě přivítáme 9. listopadu pana Václava Bartušku, velvyslance pro energetickou bezpečnost, 23. listopadu pana doc. Alana Krautstengla, rektora Anglo - americké univerzity a 7. prosince pana Ing. Milana Urbana, poslance Poslanecké sněmovny za ČSSD. V roce 2011 nás navštíví pan Roman Joch, poradce premiéra Nečase pro lidská práva a ředitel Občanského institutu, pan doc. Ing. Martin Dlouhý z VŠE a prvním z našich hostů, který nás navštíví podruhé, bude paní Eva Čejková - Vašková z velmi dynamicky se rozvíjející společnosti ConPro. Kromě organizace setkání s velice zajímavými hosty plánujeme uspořádání i vědeckých konferencí, po Novém roce to bude konference "Networking a sociální sítě" a plánujeme další z oblasti sociálních vztahů, energetiky a bezpečnosti.

Zájemci o dění v Business Clubu jsou na tyto akce srdečně zváni. Sledujte rovněž náš blog na adrese http://bcmensa.blog.cz.

Václav Janoušek

Přehled činnosti Business Clubu v období květen – červenec 2010 a plán další činnosti

Thu, 15 Jul 2010 20:24:10 +0200

Květen 2010 byl velice bohatý na akce Business Clubu.

Na setkání Business Clubu 11. května přijala pozvání paní Ing. Alena Vlačihová ze společnosti CEBRE, která se zabývá podporou českých podnikatelských aktivit v evropských strukturách v Bruselu a mezinárodním lobbingem. Setkání bylo velice zajímavé.

Hned druhý den, 12. května, byla hostem Business Clubu paní dr. Jana Hybášková, předsedkyně Evropské demokratické strany, která v letošních volbách do Poslanecké sněmovny kandidovala na prvním místě kandidátky KDU - ČSL v Praze. Paní Hybášková je naše přední specialistka na otázky Blízkého Východu a arabský svět. Setkání bylo nesmírně zajímavé a podrobně jej popisuji na jiném místě v samostatném článku.

25. května se konalo setkání s prof. Janem Švejnarem, významným českoamerickým ekonomem a kandidátem na prezidenta České republiky v roce 2008. Tohoto setkání se zúčastnilo rekordních 84 návštěvníků.
I o tomto setkání naleznete samostatnou reportáž.

8. června se konalo setkání s p. Tomášem Chlebečkem, specialistou na otázky vojenské bezpečnosti. O tomto setkání napsala článek Zuzka Šimková a naleznete jej v tomto čísle.

22. června se konalo další ze série mimořádně zajímavých setkání s významnými osobnostmi. Tentokrát přijala pozvání paní Veronika Kimmer, která má velké zkušenosti z práce v médiích a vládních strukturách. Opět jsem o tomto setkání napsal samostatný článek.

A konečně 13. července se konalo setkání s doc. Radimem Valenčíkem z Vysoké školy finanční a správní, který pohovořil na téma důležitosti vzdělanostní společnosti a sociálních sítí.

Plán činnosti Business Clubu na druhou polovinu roku 2010

10. srpna budu svým vlastním hostem a budu hovořit na téma energetické bezpečnosti České republiky. Na toto téma píšu i disertační práci a snažím se aktivovat velice zajímavý stejnojmenný projekt. O tomto projektu budu mimo jiné hovořit a podrobněji o něm píšu na jiném místě časopisu. Rád bych touto cestou vyzval všechny zájemce, kteří by se tohoto projektu chtěli zúčastnit, aby mě kontaktovali.

14. září bude naším hostem paní Zdeňka Horníková, poslankyně za ODS. Paní Horníková se již zúčastnila setkání Business Clubu v únoru s paní Lorencovou a projevila se jako zanícená diskutérka. Setkání tedy bude nesmírně zajímavé.

12. října nás navštíví doc. RNDr. Pavel Nováček z Univerzity Palackého v Olomouci, předseda České asociace Římského klubu. Setkání bude opět velice zajímavé a myslím, že jej ocení zejména pamětníci konference "Překročení mezí," kterou jsme ve spolupráci s Českou asociací Římského klubu pořádali v roce 1999.

26. října bude činnosti Business Clubu zasvěcen nejenom večer, ale celý den!! Ten den pořádáme konferenci "Lobbying, networking a sociální sítě," ve spolupráci s projektem Kariérní podpora. Cíl konference je zřejmý - definovat a vyprofilovat se jako networkingový projekt, jehož cílem je podstatné usnadnění pracovního uplatnění svým členům a tím snížit míru jejich existenčního stresu. Dnešní velmi nejistá doba velmi výmluvným způsobem podtrhuje důležitost podobných aktivit.

Na 9. listopadu přislíbil předběžně účast pan Václav Bartuška, velvyslanec pro energetickou bezpečnost.

23. listopadu nás navštíví doc. Alan Krautstengl PhD, rektor Anglo - americké vysoké školy v Praze.

A na 7. prosince 2010 přislíbil účast pan Ing. Milan Urban, poslanec parlamentu ČR a místopředseda České strany sociálně demokratické, stínový ministr průmyslu a obchodu.

Setkání s paní Ing. Veronikou Kimmer

Thu, 15 Jul 2010 20:18:58 +0200

22. června 2010 mezi nás zavítala paní Ing. Veronika Kimmer, majitelka reklamní a PR společnosti Crossline. V oblasti PR působí již několik let zejména jako poradce v oblasti Media Relations jak v soukromém, tak ve veřejném sektoru. Paní Kimmer má bohaté zkušenosti i ze státní správy.

V roce 2005 pracovala jako ředitelka Odboru vnějších vztahů na Ministerstvu pro místní rozvoj
a následně na Úřadu vlády ČR.
Při své práci se setkala s mnohými nedostatky ve fungování státní správy a v potenciálu mensanů vidí naději, že právě na půdě Mensy by poukázání na tyto nedostatky a jejich analýza mohla vést minimálně k určitému zamyšlení, v lepším případě i k pokusům o nápravu. Paní Kimmer se proto rozhodla pohovořit o svých zkušenostech z veřejného i soukromého sektoru a o fungování veřejné správy jako takové. Jako témata besedy si zvolila tyto okruhy

fungování veřejné správy,
lobbing, korupci a klientelismus
PR ve veřejné správě.

V Evropě od 70. let minulého století a v České republice od 90. let dochází ke změnám ve veřejné správě. Základní charakteristikou těchto jevů jsou:

Přechod od centralizovaného systému na decentralizovaný (prosazování veřejné správy blíž k občanovi)

Používání manažerských přístupů a manažerského řízení ve veřejné správě, jakož i v soukromém sektoru
Pohled na občana jako na klienta
3 E - efektivita, hospodárnost, účinnost

Nedostatky vyplývají z toho, že úředníci mají obrovský problém se přizpůsobit tomuto novém přístupu. Místo odborně zdatných profesionálů se na vedoucí místa dosazují úředníci podle stranického klíče, nevyužívá se všech možností, které nám poskytuje členství v EU, například využívání strukturálních fondů, vázne komunikace s veřejností, není dostatečná spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem (PPP projekty), stále velkou úlohu hraje korupce.

Rovněž se nevyužívá potenciál lobbingu a lobbing se automaticky považuje za korupci, přičemž má velmi důležitou úlohu v demokratickém systému a zejména je nutné jej ovládat v evropských strukturách.

Mezi další nedostatky patří neexistence služebního zákona (účinnost odložena na rok 2012), nedostatečné vzdělávání úředníků a nedostatek jejich flexibility, samostatnosti a chuti pracovat.

Řešení těchto nedostatků vyplývá již ze samotného jejich výčtu. Je třeba na odpovědné pozice přijímat profesionály v daném oboru, nikoliv členy a sympatizanty strany, která právě vyhrála volby. Je třeba, aby rovněž jejich vedoucí byli odborně a profesionálně na výši. S kvalitou řadových i vedoucích pracovníků souvisí i nutnost kvalitního personálního řízení.

Dále je nezbytná kvalitní spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem, participace na projektech, řízení a strategickém plánování. Velkou důležitost má i komunikace s veřejností. Na pozice tiskových mluvčích a ředitelů odborů v oblasti vnějších vztahů je třeba umisťovat profesionály - odborníky na marketing a PR. Profesionály, kteří budou umět zpracovat informace a předložit je veřejnosti ve srozumitelné podobě.

A v neposlední řadě je třeba porozumět principům a mechanismům lobbingu a zapojit jej do rozhodovacích procesů na státní a mezinárodní úrovni.

S Tomášem Chlebečkem na téma mezinárodní bezpečnosti

Thu, 15 Jul 2010 20:13:10 +0200

Po mimořádně úspěšném a zajímavém květnovém setkání Business Clubu s hostem prof. Janem Švejnarem, M.A., Ph.D. světově uznávaným ekonomem a kandidátem na post prezidenta České republiky, se na červnovém setkání jako host a přednášející zúčastnil pan Tomáš Chlebeček, specialista na problematiku mezinárodní bezpečnosti.

Pan Chlebeček působí v nevládním sektoru na finančních a projektových postech, je nezávislým analytikem v oblasti národní bezpečnosti. O tomto oboru (pro nás většinu laiků, kteří jsme se besedy zúčastnili hnaní touhou dovědět se něco více ze zákulisí tajných služeb! :-) uvedl, že národní i mezinárodní bezpečnost se zabývá ozbrojenými silami, zpravodajskými službami, je to interdisciplinární obor, relativně technický, rozebírá podrobnosti zbraňových systémů a podobně. V Evropě se spřízněné obory z historických důvodů nazývají "mírová studia" a podobně, vůbec nezmiňují válku. Bílou vránou v názvosloví byl např. Milan Rastislav Štefánik, který byl československým ministrem války.

Dověděli jsme se, že aktuálně nejzávažnější hrozbu mezinárodní bezpečnosti není terorizmus ve všech jeho podobách, ale proliferace zbraní hromadného ničení. V diskuzi jsme zabrousili k zbraním ukrytým v Saddámových palácích a samozřejmě, jako již na několika předchozích besedách s jinými hosty, i k oblíbenému tématu účastníků Business Clubu "radar na území České republiky".

Za zorganizování zajímavé besedy děkujeme Vaškovi Janouškovi.

Když Vám řeknou NE

Mon, 28 Jun 2010 19:49:59 +0200

Člověk je od své podstaty tvor, který nerad prohrává a těžko přijímá neúspěchy, ať už osobní nebo pracovní. Pokrok moderní doby nás učí přijímat neúspěchy s otevřenýma očima, čelit jim a vzít si z nich tolik, kolik je jen možné. Člověk, který se tomuto trendu přizpůsobí, odejde vždy se vztyčenou hlavou, poučen, posílen a připraven na "další boj".

Člověk, který nikdy nebyl odmítnut u přijímacího pohovoru nebo neodešel od výběrového řízení jako neúspěšný kandidát, se může považovat za šťastného. Člověk, který již byl jednou nebo i vícekrát odmítnut, je jedním z mnoha. Často se setkávám s lidmi, kteří se po každém takovém odmítnutí a neúspěchu cítí slabí, méněcenní, mají tendenci podceňovat sami sebe a jejich sebevědomí klesá. Toto je umocněno tehdy, kdy nastává určité nešťastné časové období a čím častěji tito lidé slyší: "Je nám líto, ale dali jsme přednost zkušenějšímu, kvalifikovanějšímu, mladšímu...kandidátovi", tím jejich sebevědomí klesá. Může vám vůbec odmítnutí přinést něco dobrého?

Může a skutečně mnoho! Záleží však jen na vás, kolik si sami vezmete. Pokud jste se poctivě připravovali na pohovor, byli jste si téměř jistí úspěchem a nakonec přijde záporná odpověď, je to samozřejmě zklamání, ale současně je to také obrovská osobní výzva. Máte možnost zjistit, kde máte své slabiny a zapracovat na nich. Pokud vám příslušný náborový pracovních, se kterým jste pohovor absolvovali, oznámí, že jste nebyli vybráni, ptejte se na důvod a to zcela konkrétní. Odpověď, že se našli lepší kandidáti, skutečně není dostatečná. Minimálně chtějte vědět, v čem byli tito kandidáti lepší, v čem je vaše slabina. Na toto by vám měl být schopen odpovědět každý personalista (personalisté si zpravidla dělají během pohovoru poznámky ke každému kandidátovi, proto není problém dohledat příslušnou složku a poskytnout vám požadovanou zpětnou vazbu).

Situace, kdy se Vám naopak po pohovoru nikdo neozývá, je také velmi snadno řešitelná, když zvednete telefon a ozvete se sami. Samozřejmě ne hned druhý den po pohovoru, společnost potřebuje čas na rozmyšlenou a porovnání jednotlivých kandidátů, optimum je dva týdny, pokud jste se nedomluvili s náborovým pracovníkem jinak. Nebuďte pasivní, dejte o sobě vědět.

Stejně tak je důležité si uvědomit, že ne vždy musí být nutně nedostatek na vaší straně. Věděli jste, že pohovor je nejméně efektivní technikou výběru zaměstnanců? Mnohdy totiž velkou měrou závisí výsledek na schopnostech tazatele, který pohovor vede, na jeho profesionalistě a schopnosti striktně hodnotit zkušenosti a splnění požadavků na příslušnou pozici, stejně jako na schopnosti potlačit veškeré sympatie a antipatie vůči vám, jakožto kandidátovi na příšlušnou pozici. Phil Boyle, generální ředitel úspěšné personální agentury Ramsey Hall Limited dokonce velmi optimisticky radí: "Jestliže vás odmítli na místo, které skutečně chcete dělat, svalte vinu na tazatele a nepřipouštějte si chybu na své straně." Nedoporučuji brát tuto radu zcela doslovně, nicméně jistou dávku inspirace a optimismu v ní jistě nalézt lze.

Ujistěte, že jste pro získání dané pozice udělali maximum - udělejte revizi vašeho životopisu, zhodnoťte svůj motivační dopis a srovnejte s ostatními dostupnými, popř. se poraďte s odborníkem, zdravě sebekriticky zhodnoťte, zda jste nepodcenili přípravu na pohovor.

Pohovor představuje jen skutečně krátký okamžik na to, aby personalista poznal, co ve vás skutečně je. Nicméně, i když dá přednost jinému kandidátovi a vy jste přesvědčeni, že jste lepší, vybraného kandidáta předčíte nejen zkušenostmi a praxí, ale také schopností práce v týmu a dalšími faktory, berte odmítnutí s hrdostí, poděkujte a pokud skutečně o danou pozici stojíte, nezapomeňte v poděkování uvést i tuto skutečnost. Může se stát, a v praxi se to také velmi často stává, že vybraný kandidát ve zkušební době odejte, protože je ve společnosti nespokojený a vykonávaná práce nesplnila jeho očekávání. Druhá varianta nastává tehdy, ukáže-li se, že vybraný kandidát zcela neodpovídá původnímu očekávání společnosti a je tedy odejit. V takové chvíli má společnost dvě možnosti - buď vypsat nové výběrové řízení, které samozřejmě stojí peníze, představuje novou investici, nebo, jelikož neuplynula dlouhá časová perioda od posledního výběrového řízení, oslovit neúspěšné kandidáty. Právě tato druhá možnost bývá velmi často využívána a právě proto je dobré reagovat na odmítnutí tak, jak jsem výše popsala a poslat "děkovný" dopis. Pokud se totiž na informaci o odmítnutí vůbec neozvete nebo ozvete a personalistovi od srdce sdělíte, že jste s rozhodnutím společnosti velmi nespokojeni, protože se domníváte, že jste byli ideálním kandidátem, personalista si na vás jistě vzpomene, ale velmi pochybuji o tom, že s nabídkou nástupu na uvolněnou pozici osloví právě vás. Stejně tak se může obdobná pozice uvolnit v jiném oddělení společnosti nebo jste na tazatele udělali takový dojem, že vás doporučil svým kolegům z jiných oddělení, popř. známým z jiných společností. I takové varianty jsou v praxi časté a proto stojí za to odcházet s poděkováním a vztyčenou hlavou.

V případě neúšpěchu a to i opakovaného určitě nepropadejte panice ani pesimismu. Práce je a dříve nebo později i vy naleznete to pravé místo (i když chápu, že "dříve nebo později" není mnohy z hlediska efektivity a času příliš uspokojivá odpověď). Smyslem toho, proč absolvujete pohovory, je snaha o nalezení té nejvhodnější pracovní pozice, která pokryje nejen vaše existenční potřeby, ale zároveň vás bude bavit, uspokojovat a umožní vám jistou dávku seberealizace. Pokud vidíte účel a cíl své snahy a vynaloženého úsilí, víte, že to stojí za to, a uvědomění si tohoto faktu dodává vaší snaze na smysluplnosti. Tak to nikdy nevzdáte, protože když to vzdáte a rezignujete jen proto, že se vám řada zaměstnavatelů popř. personálních agentur ani neobtěžuje odpovědět, ublížíte jen sami sobě. Neodpovídají? Zavolejte! Za zavolání a zeptání se nikdy nic nedáte, maximálně pár korun za telefon a jediné, co riskujete, je, že vám řeknou NE a to nebolí ani to není žádná tragédie.

I dobří kandidáti bývají velmi často odmítnuti, jejich schopnosti bývají podceněny, nedoceněny nebo přehlédnuty. To ale nic nemění na tom, že jsou to dobří a kvalitní kandidáti a pro takové je na pracovním trhu vždycky místo, i když chvíli trvá takové místo nalézt.

Otázky, se kterými se můžete setkat v průběhu přijímacícho pohovoru

Sat, 12 Jun 2010 11:17:22 +0200

Vážení členové Mensy České republiky, účastníci projektu Kariérní podpora,

v rámci kariérního poradenství si Vám tentokrát dovoluji předložit seznam otázek pro přijímací pohovor, se kterými se můžete setkat a které jsem připravila na základě profesní zkušenosti a informací dostupných v odborné literatuře, workshopech a seminářích. Příprava na níže uvedené otázky Vám pak může nejen usnadnit lépe proplout přijímacím pohovorem, ale současně Vás může posunout před ostatní kandidáty, kteří přípravu pohovoru podceňují, spoléhají na improvizaci a aktu&aacut e;lně nastalou situaci.

Těm z Vás, kteří by o takovou službu měli zájem, pak nabízím, aby si na otázky zkusili odpovědět (resp. alespoň na některé z nich) a své odpovědi mně zaslali zpět na jeden z níže uvedených kontaktů. U některých otázek není třeba ani tak odpovídat "konkrétně" jako spíše si ujasnit, jakým směrem byste svoji odpověď směřovali, popř. zda byste na takovou otázku vůbec odpovídali. Je nutno podotknout, že žádná odpověď není nikdy špatná, záleží na individuálních preferencích jedince a na vnímání a hodnocení personalisty. Nicméně jsem schopna Vaše odpovědi zhodnotit z pohledu personalistiky, případně poradit, jaká odpověď by v dané situaci vyzněla l& eacute;pe. Neexistuje obecně platná správná odpověď, profil každého z Vás je jiný, proto volím tuto formu namísto toho, abych do textu rovnou uvedla konkrétní odpověď.

Za realizační tým

Alena Oudová (alena.oudova@centrum.cz, alena.oudova@mensa.cz)

Řekněte mi něco o sobě.
Řekněte mi něco o své stávající/poslední práci.
Co víte o naší společnosti?
Čím vás nabízená práce zaujala?
Co od této práce očekáváte?
Co podle vás můžete vnést do této společnosti/práce?
Jak dlouho zamýšlíte zůstat v naší firmě?
Jak nabízená práce zapadá do vašeho kariérního plánu?
Kdy očekáváte povýšení?
Co byste se rád(a) naučil(a) od svého případného nadřízeného?
Co vás na inzerované/nabízené pozici oslovilo nejméně?
Oslovil(a) jste současně další společnosti/zaměstnavatele s žádostí o práci?
Jaké by byly vVaše hlavní pracovní cíle v průběhu prvních šesti měsíců v naší společnosti?
Máte připraven projekt, na němž byste se podílel(a) hned od počátku vašeho nástupu?
Co se vám nejvíce líbí/líbilo na vaší stávající/poslední práci?
Co se vám na ní líbí/líbilo nejméně?
Jak by vás popsali vaši kolegové?
Jaký je/byl váš současný/poslední nadřízený?
Proč odcházíte ze své současné práce?
Jste-li stále v zaměstnaneckém poměru, jak jste se mohl(a) dostavit na dnešní pohovor?
Co vás motivuje?
Máte problém poslouchat něčí příkazy?
Jak se vyrovnáváte s kritikou?
Máte rád(a) rutinní úkoly?
Jaký je váš styl řízení?
Jste přirozený vůdce?
Jak pracujete v týmu?
Jak pracujete pod stresem?
Jste kreativní?
Jak dostáváte ze svých podřízených to nejlepší?
Jak řešíte konflikty v rámci týmu, ve kterém pracujete?
Jak by vás popsal váš nadřízený?
Co máte na své stávající práci nejméně rád(a)?
Proč pracujete tak dlouho pro svého současného zaměstnavatele?
Proč pracujete v současném zaměstnání jen tak krátkou dobu?
Připadáte mi jako fluktuant!? (Jak byste zareagoval(a) na tuto poznámku?)
Proč jste si až do dnešní doby nenašel(la) nové místo?
S jakou největší výzvou jste se během své kariéry/posledního zaměstnání setkal(a) a jak jste se s ní vypořádal(a)?
Jakých největších úspěchů jste během své kariéry dosáhl(a)?
Kdybyste mohl(a) začít znovu od začátku, které rozhodnutí ve své kariéře byste změnil(a)?
Považujete svoji dosavadní kariéru za úspěšnou?
Kde se vidíte za 5 let?
Jaká rozhodnutí jsou pro vás obtížná?
S jakými lidmi se vám špatně spolupracuje?
Popište své silné stránky.
Popište své slabé stránky.
Jak byste zhodnotil(a) firmu, ve které nyní pracujete/ve které jste naposledy pracoval(a)?
Jaký je váš současný plat?
Jaký plat byste očekával(a)?
Jak by vás popsali vaši přátelé?
Jaké jsou vaše zájmy?

Setkání s profesorem Janem Švejnarem

Mon, 07 Jun 2010 15:21:38 +0200

Na 25. května přijal naše pozvání na besedu prof. Jan Švejnar, přední českoamerický ekonom a kandidát na prezidenta České republiky v roce 2008.

Profesor Švejnar při besedě zdůraznil význam vzdělání mladé generace, zejména v matematice a angličtině. Rovněž velký důraz klade na rozvoj logického myšlení. Ocenil myšlenku podpory rozvoje talentovaných žáků a studentů. Profesor Švejnar ocenil aktivity, které Mensa ČR v této oblasti vyvíjí.

"Pro konkurenceschopnost ekonomiky je lidský kapitál zásadní. Největší potřebu českého školství vidím v důrazu na kvalitní vzdělání a rozvoj nadání studentů na všech úrovních," řekl Jan Švejnar v debatě se zástupci Mensy ČR.

Kromě diskuse týkající se vzdělání a podpory jeho rozvoje jsme hovořili i o ekonomické krizi a transformaci české ekonomiky v 90. letech. Profesor Švejnar vždy zastával názor, že transformace ekonomiky a privatizace měla proběhnout až po důkladném legislativním ošetření těchto aktivit. Škody vzniklé divokou privatizací, jejichž dopady pociťujeme dodnes, tak mohly být minimalizovány. K tomuto kroku nicméně chyběla politická vůle.

Beseda se odvíjela v živém a konstruktivním duchu. Velká škoda, že pan profesor nás musel opustit vzhledem k jeho dalším povinnostem. Posíláme mu velký dík.

Setkání s dr. Janou Hybáškovou

Mon, 07 Jun 2010 15:17:43 +0200

12. května se konalo setkání s dr. Janou Hybáškovou, přední specialistkou na otázky Blízkého Východu a mezinárodního terorismu a zároveň předsedkyní Evropské demokratické strany.

Paní Hybášková kandidovala v letošních parlamentních volbách na prvním místě kandidátky KDU - ČSL. Je silnou zastánkyní křesťanských hodnot.

V letech 2002 - 2004 dr. Hybášková působila jako česká velvyslankyně v Kuvajtu a Kataru a je dokonale obeznámená s politickou, hospodářskou, kulturní a náboženskou situací této oblasti. Hovoří plynně anglicky, slovinsky a arabsky. V letech 2004 - 2009 působila jako poslankyně v Evropském parlamentu a od roku 2006 je členka řídícího výboru Světového hnutí za demokracii.

Vzhledem k atraktivitě tématu probíhalo setkání s paní Hybáškovou ve velmi živé, až jiskřivé atmosféře. Paní Hybáškovou velice překvapilo, že zdaleka ne všichni mensané jsou přesvědčeni o správnosti amerického zásahu v Iráku v roce 2003 a že někteří dokonce vyjadřují i pochybnosti o věcné správnosti oficiální verze teroristického útoku na USA 11. září 2001. Během diskuse jsme probrali i otázku imigrace z islámských zemí do Evropy a rovněž i budoucnost regionu Blízkého východu.

Paní Hybášková se projevila jako zanícená diskutérka s dokonalou znalostí dané problematiky. Rád bych jí touto cestou poděkoval za její vystoupení v Mense ČR a vyjádřil naději, že toto setkání nebylo setkáním posledním.

Návštěva plk. JUDr. Jiřího Komorouse v Business clubu

Wed, 26 May 2010 20:02:15 +0200

Dne 27. Dubna 2010 mezi nás do Business klubu zavítal 1. náměstek ministra vnitra ČR, pan plk. JUDr. Jiří Komorous. Nejprve nám poskytl nějaké informace o své osobě, které jsou dohledatelné na internetu. V "kostce" řečeno: narodil se v roce 1960 v Plzni. Po absolvování studia na Právnické fakultě UK nastoupil v roce 1984 k policii, prošel si několika funkcemi, když v roce 1990 dostal nabídku, zda by chtěl zůstat u rozvědky, nebo nastoupit na kriminálku. Nechtěl dělat vyšetřovatele, "papírování" se mu protivilo, a tak nastoupil na pražské ředitelství policie jako zástupce vedoucího Protinarkotického oddělení. V roce 1991 se stal příslušníkem protinarkotické brigády Federálního policejního sboru. Později začal působit u Národní protidrogové centrály (dále jen "NPC"), kde zůstal do konce února 2009, tehdy končil ve služebním poměru příslušníka Policie České republiky (dále jen "PČR") v pozici ředitele NPC. O dva měsíce později dostal od Martina Peciny nabídku, aby mu šel dělat na ministerstvo vnitra 1. náměstka ministra vnitra zabývajícího se mj. i extremismem a reformou PČR, s čímž Jiří Komorous souhlasil.

Byl vždy označován za represionistu, není zastáncem liberalizačních snah v oblasti jak extrémismu, tak drog. Boj proti extrémismu je podle něj jak o represi požadující lepší práci policejních a zpravodajských služeb, tak i o prevenci. Nastínil důležitý pilotní projekt, který má pracovní název "Úsvit". Jedná se
o projekt vyzkoušený v Mostě. Pan plk. Komorous si myslí, že problematika s Romy rozhodně není jen černobílá, že za spoustu věcí si Romové mohou sami, my jsme dědici desítky let neřešených problémů. Všichni občané v tamním regionu znají realitu. Romové byli často do své pozice natlačeni. Projekt Úsvit je založen na paritním zastoupení českých a romských občanů, všichni dle svých možností přispívají k bezpečnosti v jejich bydlišti. Pozice těch, co se na projektu podílí jako "pracovní síla", je nazývána "institut asistenta prevence kriminality". Lídrem celé skupiny je policista a jeho asistentem je Rom, který sice nemusí mít čistý trestní rejstřík, ale v současné době nesmí páchat žádnou trestnou činnost, podílí se na zajišťování bezpečnosti společně s Městskou policií. Velmi zajímavým zjištěním bylo, že se během 6 měsíců působení projekt velice osvědčil - trestná činnost v Mostě klesla o 50 %. Na základě toho došel plk. Komorous k závěru, že je potřeba projekt implementovat i do ostatních měst.

Co Jiřího Komorouse totálně "vytáčí"? Např. když v oblasti protidrogových aktivit nějaká odborná skupina navrhne a vyzkouší v praxi projekt, který funguje, ale proti nim tu stojí obrovské množství úředníků a těch, co mají celou problematiku na starosti, jsou za to placeni a na nic takového se nezmohli. Řada lidí je ve funkci, kterou bere jako prostředek k získání peněz, problematiku, o niž se má starat, nebere vůbec vážně, pokud ano, tak až jaksi sekundárně. V protidrogové komisi sedí lidé, co jsou za to placeni, přesto však "nemluví proti drogám".
Problém není jen v přístupu těchto lidí - i v redakcích novin "sedí" spousta redaktorů, kteří jsou k problematice drog velice tolerantní, nechtějí tam tu krutou pravdu o drogách psát.

Přitom vliv zvnějšku, co se drog atd. týče, na děti je (hlavně ve velkých městských aglomeracích) obrovský. Člověk si sám ve své hlavě musí zdůvodnit, proč nechce drogu a proč má odmítnout dealera. A v tom je úspěch celé protidrogové kampaně. Musíme nabídnout mladým nějaké volnočasové aktivity, které je z jejich "beznáboženského a jiného vakua" nevženou do náruče kartářek, drog, extrémistických sil, které nabízejí vnesení pořádku a řádu do jejich života. Rozhodně bychom se dle plk. Komorouse měli vrátit ke svým křesťansko-židovským kořenům, což jsou tisíce let ozkoušené trvalé hodnoty. Rozhodně to však neznamená, aby se lidi stali křesťany, ale snažili se jen žít podle desatera.

Jiří Komorous se celé roky snažil bojovat proti kriminalitě, NPC byl snad jediný policejní útvar v naší republice, kde se "nebralo". A na to mohl být Jiří Komorous právem pyšný. Na Ministerstvu vnitra navrhl, že si kromě extrémismu vezme na starost i protidrogové aktivity. Národní protidrogová strategie ČR hlásá, že "na tom nejsme prý zas tak špatně". Rozhodně by se - dle jeho slov - měla sama strategie od základů změnit. Také Rada Vlády by měla začít provozovat na vrcholové úrovni protidrogové aktivity. Nezisková sdružení, která se "přiživují" na nejrůznějších protidrogových projektech, čerpají peníze ze státního rozpočtu, by měla přesně konkretizovat, čím se vlastně zabývají. A rozhodně by nebylo na škodu, aby byl novelizován přestupkový zákon. Jiří Komorous by chtěl, aby protidrogová politika státu byla skutečně protidrogová. Počínalo by to již výchovou v mateřských školách. Stejně tak aby ti, co jsou na Ministerstvu vnitra zařazeni na protidrogové práci (včetně Rady Vlády….), uplatňovali prevenci a represi v této oblasti skutečně důsledně.

Dalším nešťastným krokem, který nastal, je nucené zvýšení vzdělanosti u Policie České republiky na určitých postech, na kterých doposud u těchto zkušených policistů postačovalo vzdělání středoškolské, odpudil spoustu zkušených kriminalistů mezi 35-45 lety (tedy v produktivním policejním věku). Ti, než by si nuceně dělali vysokou školu, raději odešli do civilní sféry. Současný ministr vnitra - Pecina - chce odstranit všechny nešvary dopadající na policisty z nového zákona o služebním poměru. Plk. Komorous uvedl, že hodnotí lidí za to, co je v nich, ne za to, za koho kandidují, nevyjádřil se tedy k Pecinově kandidatuře v blízkých volbách do Parlamentu ČR na straně ČSSD. To je rozhodnutí pana ministra.

Plk. Komorous uvedl, že nezažil za dobu, co je u policie, aby byli někteří z neschopných vedoucích funkcionářů zbaveni funkce. Naopak - spíše zažil hromadně nucené odchody funkcionářů, kteří byli snaživí, "srdcaři", mysleli to dobře, ale vadili těm neschopným. Proto museli odejít. Mnoho z těch neschopných se do funkce dostalo na základě "análního alpinismu". A policisty by rozdělil na "srdcaře" a ty další, kteří - pokud nebyli "srdcaři", tak odešli současně s počátkem účinnosti nového zákona o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů.

Potvrdil, že ve Švýcarsku, které bylo kdysi v 60. letech vybráno absolventy "velkého pochodu" (maoisty) jako laboratoř pro jejich experimenty k liberalizaci drog, nese nedozírné následky těchto aktivit. Neví, jak "s konopím dál". Totéž se týká i Holandska.

V 80. letech nastupují v ČSSR na scénu opožděně drogy, předtím jich zde bylo jen minimum - pil se zejména alkohol a míchal se s nejrůznějšími medikamenty. A samozřejmě s toluenem - ten byl jedním z nejlevnějších produktů z této řady na trhu. Heroin byl v našich podmínkách nahrazen braunem. Kokain pervitinem - ten se vyráběl během druhé světové války v Severočeských závodech Hermanna Göringa pro vojáky SS a jejich spřátelené japonské kamikaze. V knihovně v Ústí nad Labem se po letech našly staré recepty na výrobu pervitinu z té doby. Pervitin se začal vyrábět v "komorních" dávkách - pro 12-13 lidí.
Rozhodně to nebylo myšleno na výdělek. Nebyl to narkobyznys
jako v 90. letech, ale v řadě případů to byla i forma protispolečenského projevu.

Konopí v tehdejších dobách nebylo zdaleka tak nebezpečné jako dnes - zatímco v 60. letech obsahovalo cca 6-8 % tetrahydrocannabinolu (účinná látka v konopí, zkráceně THC - pozn. autora), v dnešních hydroponně pěstovaných rostlinách je obsah této účinné látky několikanásobně vyšší - jedná se o 20-25% podíl. Dle slov Jiřího Komorouse se jedná o něco jako "ředěný perník" - dávají si to mladí lidé, ale dnes už ne z protestu, ale protože jsou "masírováni" již 20 let tím, že to není zas tak škodlivé. Rozhodně je jakékoli požívání drog "cesta do otroctví" (určitě však ne "cesta do svobody"). Lidé závislí na drogách jsou velice lehce manipulovatelní, za drogu či subutex (nahrážka drogy - pozn. autora) jsou schopni udělat cokoli.

Jiří Komorous je velice znechucený tím, jak nízká je vymahatelnost práva v tomto státě, což samozřejmě může v řadě případů nahrávat extrémistickým silám s jejich jednoduchými řešeními a "řádem a pořádkem" dle jejich představ. Mnoho lidí vidí situaci v tomto státě úplně stejně zoufale.

Pokud se chytne "velká ryba", chtělo by to ji připravit o majetek. Začalo se to dařit. Odpadne tak jeden z velmi důležitých finančních zdrojů drogového byznysu (a nejen drogového). Co se počtu registrovaných závislých toxikomanů v ČR týče - je jich oficiálně nahlášeno 40 - 45.000, ale plk. Komorous jejich počet odhaduje na desetinásobek. U shora uvedeného čísla se jedná pouze o ty, co se hlásí do nejrůznějších nízkoprahových zařízení, sami zoufalí ze své závislosti.

Plk. Komorous nám uvedl jednu velice osvědčenou metodu boje s drogami, který byl zaveden v Paříži. Dle tamního živnostenského zákona mají všichni podnikatelé, co provozují nějaké zábavné podniky (diskotéky, bary…), povinnost se angažovat v protidrogových aktivitách. Pokud tak nečiní a francouzská policie je třikrát marně vyzve k nápravě, na měsíc se jejich podnik uzavře. To si pak "páni podnikatelé" sakra rozmyslí, zda se jim vyplatí angažovat se v aktivitách, či přijít o tučný měsíční výdělek z provozu podniku.

Plk. Komorous je toho názoru, že v drogách byznys není jen v klasických kriminálních aktivitách, ale podobně jako u obchodu se zbraněmi (např. udělování licencí), někteří lidé prosazují "pseudohumanismus" v oblasti drog, protože je tento problém živí. Rozhodně přetáhnutý liberalismus a "pseudohumanismus" není na místě, je "cestou do pekel". On sám již 18 let navrhuje daňové zvýhodnění pro podniky, které by zaměstnaly bývalé "toxiky" (uživatele drog - pozn. autora) v rámci resocializačních programů. Ti jsou ze své situace zoufalí, nikdo je nechce zaměstnat, radši kradou a nechají se zavřít do vězení. Ničí nejen sebe, ale i své rodiny a děti.

K problematice nynější rozšířenosti hydroponních pěstíren marihuany - např. současný ředitel NPC, plk. Frydrych, zaslal lidem, kteří pronajímají své domy, aby si dávali pozor na to, komu je pronajímají. Ať se nespokojí s tím, že dostanou dopředu na ruku 35.000,-- Kč, protože až se vrátí po roce do svého domu, zbudou jim oči pro pláč - budou doplácet obrovské dluhy na elektrice (pokud ji nebudou mít rovnou odpojenou), vrátí se do plesnivého promočeného domu. Rozhodně by se měla zlepšit imigrační politika - to však řeší jen 1. generaci Vietnamců, kteří se rozhodnou, že zde budou žít. Ostatní, kteří jsou již potomky této 1. generace (žijící zde již spoustu let), mají již české občanství, tady imigrační politika nic nespraví.

Přednáška byla velice přínosná a strhla diskuzi posluchačů s panem Komorousem na nejrůznější témata týkající se problematik, jež má či měl ve své funkci na starosti.

Autor: Helena Kolská

Současné trendy ve vzdělávání zaměstnanců

Thu, 06 May 2010 11:49:19 +0200

Otázka, kterou si kladla a stále klade řada společností pociťujících dopady ekonomické recese je více než nasnadě. "Kde ušetřit?" V rámci snahy stlačit náklady na nejnižší možnou mez přistoupila řada společností bezmyšlenkovitě a téměř automaticky k tomu, že začala redukovat náklady plynoucí do programů na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Poradenské a vzdělávací agentury uvádějí, že vzdělávání zaměstnanců omezila nejen významná část společností přímo se potýkajících s důsledky ekonomické recese, ale také řada těch, které přijaly tzv. strategii "co kdyby", tedy omezení výdajů za účelem zmírnění dopadů situace, kdy by i ony musely čelit faktickým důsledkům nepříznivé ekonomické situace. Proč ale společnosti volí cestu z krize na úkor kvalifikace svých zaměstnanců?

Zvážíme-li fakt, že důsledky omezení popř. úplného zrušení firemního vzdělávání se v časovém horizontu neprojeví hned, hledala bych důvod především v krátkodobě orientovaném myšlení společnosti a v taktice "přežít krizi" bez výraznějšího proaktivního přístupu. Fakticky je ale omezení nákladů na rozvoj a vzdělání zaměstnanců z hlediska dlouhodobé strategie naprosto mylný krok. V prvé řadě z personálního hlediska povede tento krok k značné demotivaci zaměstnanců. Kvalitní pracovník, který si je vědom ceny a přínosu své práce, a kterému není jeho kariérní rozvoj lhostejný, může dojít k závěru, že pokud do něj jeho zaměstnavatel neinvestuje, nepodporuje jeho rozvoj, je čas jít o dům dál, tedy tam, kde bude jeho potřeba rozvíjet se uspokojena a kde nehrozí úpadek do similárního stavu stagnace. Reálná ztráta takového zaměstnance, jeho zkušeností a znalostí, je citelným zásahem do firemní struktury.

Je nutno vycházet z předpokladu, že rozvoj zaměstnanců je faktorem přímo působícím na úspěch, konkurenceschopnost a prosperitu společnosti. Dosažení vyšší výkonnosti a prosazení se v rámci konkurenčního prostředí je možné jen tehdy, máme-li k dispozici kvalifikované odborníky, kteří znají možnosti, orientují se v daném prostředí a nebojí se přijímat zodpovědnost za svá rozhodnutí.

Lepší varianta zásahu do vzdělávání nastala u společností, které přistoupily k pouhé reorganizaci vzdělávacího systému, ale i zde je nutno počítat s jistými důsledky. Obecně velmi účelně funguje vzdělávání na bázi přiměřené kombinace interní a externí formy. V rámci té interního záleží pouze na konkrétní společnosti, jak bude tento systém realizovat. Ušetřit lze především tam, kde jsou k dispozici odborníci schopní předat část svého know-how skupině zaměstnanců, která by takto nabité informace v rámci svého oboru činnosti účelně uplatnila. Dále je možné zavést systém interního koučování a řízené zaškolení s využitím zkušeností senior pracovníků. Ve srovnání s tím externí vzdělávací program přináší informace zvnějšku. Lze rozlišit dva typy externích vzdělávacích programů, tzv. in-house, který je realizovaný v sídle společnosti, nevznikají při něm žádné další cestovní náklady a může se ho účastnit v podstatě jakékoli množství pracovníků, a školení čistě externí, tedy školení konaná v sídle dodavatelské poradenské společnosti, kam se konkrétní zaměstnanci zpravidla jmenovitě přihlašují. Pomineme-li určitý komfort, který nám forma in-house poskytuje, obecně díky ní přicházíme o možnost prokonzultovat konkrétní problém s odborníky z totožného popř. blízkého oboru činnosti z jiných společností, seznámit se s jejich názory, vyslechnout připomínky a díky tomu všemu získat nový pohled na věc. Externí forma vzdělávání bývá zpravidla nákladnější, nicméně výsledný efekt bývá tomuto faktu úměrný. Řada společností však tuto formu zcela opustila, přičemž se soustředí na vzdělávání a rozvoj prostřednictvím odborníků z vlastních řad, což samo o sobě řekněme postačuje, ale chybí zde jistá "přidaná hodnota".

Společnosti, které by rády své zaměstnance i nadále rozvíjely, nicméně je v tomto ohledu limituje nedostatek finančních prostředků v rozpočtu uvolněných pro tuto oblast, mohou využít grantů a rozvojových projektů, které jim jejich možnosti výrazně rozšiřují. Pokud se společnost rozhodne využít určitého grantu, je v prvé řadě samozřejmě nutností mít jistou vizi, ucelenou představu o tom, čeho chceme podporovanou aktivitou dosáhnout.

V současné chvíli lze využít tři zdroje, z nichž mohou zaměstnavatelé financovat vzdělávací a rozvojové aktivity svých zaměstnanců. Jedná se o OP Praha Adaptabilita, OP Lidské zdroje a zaměstnanost a projekt "Vzdělávejte se".

Globálním cílem Operačního programu Praha Adaptabilita je zvýšení konkurenceschopnosti Prahy, podpora a posílení adaptability a výkonnosti lidských zdrojů a zlepšení přístupu k zaměstnání. Tento OP je platný pouze pro územní obvod hlavního města Prahy.

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, který je považován za tzv. vícecílový tematický operační program, se primárně zaměřuje na snižování nezaměstnanosti prostřednictvím aktivní politiky zaměstnanosti a profesního vzdělávání. Dále se tento OP zaměřuje na začleňování osob sociálně vyloučených zpět do společnosti, posilováním institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy a služeb veřejně poskytovaných a zintenzivněním spolupráce na poli lidských zdrojů a zaměstnanosti.

Projekt "Vzdělávejte se" je orientovaný na společnosti, které musely v důsledku celosvětové finanční recese omezit výrobu svých provozů, a především pak na zaměstnance těchto společností.

Vzdělávání jakožto nikdy fakticky nekončící proces získávání a osvojování si vědomostí a znalostí lze považovat za jedinou jistou investici do budoucna. Ty společnosti, které tento fakt budou akceptovat a přizpůsobí se mu, vyjdou z období krize jakožto vítězové, silnější a zdravější.

Doporučení pro přijímací pohovor ((rady, tipy, návody, příklady)

Thu, 06 May 2010 11:44:31 +0200

Vážení členové Mensy České republiky,

v rámci projektu kariérní podpory, který Mensa realizuje ve spolupráci s personální agenturou Manpower, jsme pro Vás připravily přehled základních poznatků, které by pro Vás mohly být pomocí při přijímacím pohovoru, a pokud práci aktivně nehledáte, pak alespoň jistou inspirací nebo rozšířením obzorů.

Informace níže uvedené mají podobu pouhých doporučení, která jsme zformulovaly na základě několikaleté praxe v oblasti personalistiky za použití odborné literatury. Je zřejmé, že není možné poskytnout žádný konkrétní návod na to, jak uspět u pohovoru, výsledek závisí jen na Vás a Vy sami jste odkázáni na rozhodnutí společnosti, jež pro Vás atraktivní pracovní pozici obsazuje v rámci výběrového řízení. Protože každý člověk je unikát, také každý personalista nebo personální manažer je jiný a bude k Vám jinak přistupovat. Nicméně existují určitě standardy, které bývají ve většině případů v rámci přijímacího řízení plošně dodržovány, a tyto standardy se Vám v níže uvedeném textu budeme snažit přiblížit.

V případě jakýchkoli dotazů nás neváhejte kontaktovat.

Za realizační tým

Alena Oudová (alena.oudova@mensa.cz)

Zuzana Šimková (zuzana.simkova@mensa.cz)

PŘÍPRAVA NA POHOVOR

Čas obětovaný kvalitní přípravě není časem ztraceným. Pokud se připravíte, při pohovoru budete působit sebejistěji, přesvědčivěji a budete moci klást zasvěcené otázky, ukážete opravdový zájem.

Přijímací rozhovor by neměl být improvizací! Cílem personalisty je zjistit, jaká je Vaše motivace žádat o danou pracovní pozici a zda jste pro ni tím nejvhodnějším kandidátem. Máte-li působit důvěryhodně, je důležité svoji sebeprezentaci založit na znalosti podniku a pozice, o kterou se ucházíte. Tato znalost Vám současně umožňuje předvídat, co od Vás může druhá strana / personalista očekávat.

Očekávaným minimem je zjištění potřebných informací. Možnými zdroji může být: obchodní rejstřík, webové stránky společnosti, inzerát, na jehož základě se o místo ucházíte, výroční zprávy, hospodářské časopisy, odborné časopisy, katalogy, reklamní materiály, osobní reference, popř. telefonicky nebo písemně vyžádané informace přímo od firmy.

Nezapomeňte si shromáždit veškeré dokumenty, které byste během pohovoru mohli potřebovat, především pak ty, na které jste se odkazovali v životopisu, tj. originály nebo ověřenou kopii dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání, atesty ze stáží, pracovní posudky z minulých zaměstnání, certifikáty dokládající složení odborných zkoušek. Velmi dobře působí, když si s sebou vezmete kapesní diář (pro případ, že by s Vámi potenciální budoucí zaměstnavatel rád sjednal další schůzku přímo) a poznámkový blok, do kterého si během pohovoru zaznamenávejte důležité informace. Budete působit připraveně, seriózně, zodpovědně a svojí připraveností dotvoříte celkově pozitivní dojem.

Před pohovorem si ještě jednou pročtěte svůj životopis, který jste podniku zaslali. Předejdete tím tomu, že byste se mohli v rámci vlastní prezentace dostat do situace, kdy bude Vaše tvrzení odporovat uvedeným skutečnostem.

Kvalitní přípravou získáte:

větší sebedůvěru,
Vaše argumenty budou vyznívat přesvědčivěji,
budete působit motivovaně, projevíte zájem.

VZHLED

Je důležité si uvědomit, že Váš vzhled bývá všeobecně pokládán za odraz Vaší osobnosti. Pokud prokážete jiné kvality, samozřejmě Vás personalista neodmítne jen pro střih Vašeho obleku nebo příliš výrazný parfém. Nicméně je lepší uplatnit veškeré své přednosti a prezentovat se nejlepším možným způsobem.

Hlavní pravidlo zní: "přizpůsobit se". Každý sektor/pozice k sobě váže určitý styl oblečení. Podle pozice, o kterou se ucházíte, můžete tedy více méně určit, jaké oblečení se od Vás očekává. Minimem je čistota, dobře zastřižené vlasy, ošetřené nehty a vyčištěné boty. Druhým faktorem, který je třeba zohlednit, je pohodlí. Oblečení je Vaší "druhou kůží", fyzické nepohodlí je považováno za jednu z interních překážek komunikace.

Pro muže: doporučuje se oblek nebo kombinace saka a kalhot a světlá košile, vhodně zvolená kravata (džíny a svetr bývají tolerovány v určité míře zpravidla v průmyslově technických oborech, ale skutečně jen tam).

Pro ženy: nabízí se relativně více možností a kombinací než u mužů, bývá doporučován kostýmek, popř. sukně a halenka. Svůdného a nápadného oblečení, stejně jako příliš výrazných parfémů, se raději vyvarujte.

OBVYKLÝ PRŮBĚH POHOVORU

Pohovor má zpravidla následující strukturu:

Uvítání a zahájení
Představení společnosti (při zahájení této části jste zpravidla doptáváni na informace, které o společnosti máte Vy sami)
Interview
Informace k dané pozici
Projednání platových a smluvních otázek (pokud je přijímací řízení více jak jednokolové, některé společnosti mohou tuto diskusi odložit až na druhé kolo)
Otázky uchazeče
Závěr pohovoru, rozloučení.

UVÍTÁNÍ A ZAHÁJENÍ

Už při vstupu do prostor společnosti vystupujte korektně. Buďte přirození a milí, nikdy nevíte, kdo o Vašem přijetí může spolurozhodovat.

Před pohovorem si odřekněte cigaretu. Bude-li Vám nabídnut alkohol, s díky odmítněte, někdy se jedná pouze o určitou formu testu.

Samotné zahájení i podání ruky nechte na svém protějšku.

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI

Jak už bylo uvedeno výše, je dobré se na společnost informovat předem. Zdrojů je nespočet, záleží jen na Vás, do jaké hloubky chcete jít. To, že budete se společností obeznámeni už před pohovorem, napovídá personalistovi, že Váš zájem je skutečný, že jste se o společnost aktivně zajímali. Samozřejmě od Vás nikdo neočekává žádnou zevrubnou znalost. Zpravidla Vám personalista společnost sám představí na začátku pohovoru. Váš obecný přehled je však základ a bod k dobru.

INTERVIEW

Vedení pohovoru je práce personalisty, ptejte se, ale nesnažte se strhnout rozhovor na sebe. Pozorně poslouchejte a poskytujte dostatečnou zpětnou vazbu, dejte najevo zájem. Nevyhýbejte se očnímu kontaktu, dívejte se personalistovi do očí, budete pak působit důvěryhodněji a současně uvidíte jeho reakci na Vaše sdělení.

Během rozhovoru oslovujte personalistu jménem. Mluvte jasně a zřetelně, nepřehánějte to s gestikulací. Vaše odpovědi by měly být stručné, jasné, věcné a měly by se omezovat na stěžejní údaje. Nevyprávějte romány, taková sdělení zpravidla vedou k tomu, že se druhá strana začne spíše než na obsah zaměřovat na formu sdělení a Vám samotným hrozí, že se ve svém vlastním sdělení ztratíte.

Zrekapitulujte si své dosavadní úspěchy a prezentujte je sebevědomě. Pozor však na nadsázku, zkušený personalista ji zpravidla velmi rychle odhalí. Stejně tak odpovídejte na otázky pravdivě, personalisté často a rádi kladou záludné, popř. kontrolní otázky, aby odhalili nesrovnalosti. Dejte si velký pozor na shodu toho, jak se prezentujete, a skutečnostmi, které jste uvedli do svého profesního životopisu.

Odpovídejte i tehdy, pokud jste na totožnou otázku již dříve odpověděli. Odpusťte si poznámky typu: "Ale vždyť to už jsem říkal/a!" Budou-li Vám položeny netaktní nebo dokonce nestoudné otázky, doporučujeme zdvořile, ale rozhodně na ně odmítnout odpovídat. Je však třeba rozlišovat mezi takovýmito řekněme indiskrétními otázkami a otázkami osobními, mezi které můžeme zařadit rodinný stav, trávení volného času, zdravotní stav, děti. Na takové otázky by měla být reakce přirozená a otevřená, Váš protějšek si jen doplňuje profil a nesleduje takovými otázkami nic nekorektního.

VAŠE VZDĚLÁNÍ

Důležitost této složky je různá. Pokud jste čerstvý absolvent, míra důležitosti je poměrně zásadní. Měli byste být schopni hovořit o svých studiích, objasnit, co jste z nich vytěžili a co z nich můžete prakticky uplatnit v rámci pozice, o kterou se ucházíte. Můžete být dotazováni:

Proč jste se rozhodl/a pro tento směr/obor vzdělání, pro tuto školu?
Splnilo studium Vaše očekávání? Pokud ne, uveďte důvod.
Jakou specializaci jste si zvolil/a a proč?
Kdybyste se měl/a dnes opět rozhodovat, zvolil/a byste stejný směr vzdělání?
Co jste v poslední době udělal/a pro své další vzdělání?

Pokud jste se během studia věnovali vedlejší činnosti, absolvovali odbornou praxi, popř. se účastnili zahraniční stáže, uveďte, co konkrétně jste dělali a jakých výsledků jste dosáhli. Různé mimoškolní aktivity bývají vnímány jako znak dynamismu, proto se s nimi neváhejte pochlubit.

PROFESNÍ DRÁHA

Pokud jste studia již dávno opustili a máte za sebou několik let praxe, budete spíše doptáváni na ni a samotného studia se dotknete jen okrajově. Personalistu bude zajímat, kde jste působili, v jakých sektorech a jak dlouho. V případě, že jste své pracovní pozice střídali relativně často, připravte se na to, že se může personalista zeptat na důvod tohoto Vašeho jednání. Jakákoli odpověď vyjma odvolání na "málo peněz" je akceptovatelná.

V rámci prezentace své profesní kariéry se zaměřte především na prezentaci znalostí, dovedností a zkušeností z oblasti, oboru nebo pozice, o kterou se ucházíte, tudíž byste jimi mohli společnosti, Vašemu potenciálnímu budoucímu zaměstnavateli, usnadnit práci nejen v rámci Vašeho zaškolení na novou pozici, ale současně byste mohli přinést i něco nového.

Často kladené otázky pak jsou:

§
Jaké úkoly jste ve firmě plnil/a?

§
Jak vypadá Váš typický pracovní den u Vašeho stávajícího zaměstnavatele, popř. jak vypadal u toho posledního?

§
Jaké prakticky uplatnitelné zkušenosti jste získal/a v rámci dané (současné/minulé) pracovní pozice?

§
Jaké byly Vaše kompetence a rozsah rozhodovacích pravomocí?

V případě, že jste stále zaměstnaní a hledáte si lepší práci, jistě budete doptáváni na motivy, které Vás vedou k odchodu od Vašeho stávajícího zaměstnavatele. I v situacích, kdy od stávajícího zaměstnavatele odcházíte za nepříliš "mírových" podmínek, na základě vzájemných konfliktů, popřípadě pocitu nedocenění, je důležité si uvědomit, že to, jak budete prezentovat svého stávajícího nebo posledního zaměstnavatele, je pro personalistu určitý nástin toho, jak byste jednou mohli prezentovat jeho firmu. Proto pokud to jen trochu půjde, se pokuste respektovat zásadu "o zaměstnavateli vždy jen v dobrém". Stejně tak dobrým motivem odchodu od stávajícího zaměstnavatele není pro personalistovy uši nedostatečná mzda. Vůbec téma "peníze" je při pohovoru považováno za tzv. "horké téma" a měli byste aktivitu v tomto ohledu přenechat na druhé straně.

SEBEANALÝZA

Další, na co se personalista zpravidla zaměřuje, je Vaše osobnost, a to z pohledu Vás samotných, tedy to, jak hodnotíte sami sebe. Důvodem je to, že chce zjistit, nakolik si sami sebe ceníte, zda se dokážete zhodnotit odpovídajícím způsobem, zda se nepřeceňujete, anebo naopak nepodceňujete.

Otázky, se kterými se můžete setkat, budou pravděpodobně:

§
Jak byste se charakterizoval/a?

§
Jak myslíte, že Vás hodnotí Vaši podřízení/nadřízení? Proč?

§
Jaké jsou Vaše silné/slabé stránky?

§
Co patří k Vašim největším úspěchům v rámci Vaší dosavadní kariéry? Co si představujete pod pojmem "být úspěšný"?

§
Pracujete raději sám nebo v týmu?

§
Co očekáváte od svých budoucích kolegů/nadřízených/podřízených?

§
Jaký by měl pro Vás být ideální nadřízený a co byste se případně chtěl/a od svého budoucího nadřízeného naučit?

§
Proč myslíte, že bychom měli zaměstnat právě Vás?

Odpovídat na tyto otázky není nejjednodušší, na rozdíl od praxe a vzdělání nehovoříte o faktech, která jsou vesměs dána, ale odhalujete část své osobnosti, to, jak uvažujete, jaké máte priority, způsob a rychlost Vašich reakcí. Pokud se chcete prezentovat v co nejlepším světle, což jistě chcete, pozor na přehánění a nadhodnocování sebe sama a na nesoulad verbální a neverbální komunikace, ke které v takovém případě často dochází. Personalisté si na toto dávají velký pozor, vnímají Vaši nervozitu, nejistotu a vytuší i neupřímnost.

Jednou ze záludnějších otázek také bývá otázka na to, jak nebo kde se vidíte za deset let. Nesouvisí přímo se sebehodnocením, ale personalisté se rádi ptají. Zajímá je, jak reálné cíle si dokážete stanovit, a soustřeďují se na Vaši racionalitu a motivovanost. Nedávejte si nesplnitelné cíle, nikdo to od Vás neočekává. Je dobré přijít s cílem v rámci jisté míry splnitelnosti, přičemž byste ale měli být schopni uznat velkou závislost na konkrétních podmínkách a fakt, že za deset let klidně můžete být tam, kde jste teď.

INFORMACE K DANÉ POZICI

Řadu informací získáváte již ze samotné uveřejněné pracovní nabídky, na jejímž základě jste danou společnost oslovili. Pokud jsou takové informace příliš okrajové, což se někdy stává, je možnost se samozřejmě doptat telefonicky, popř. mailem ještě před termínem přijímacího řízení. Nicméně i v rámci pohovoru Vám personalista danou pozici představí. Z Vaší strany se očekává, že budete schopni objasnit, proč jste se rozhodli zúčastnit se výběrového řízení na danou pozici a čím Vás oslovila. Negativně bývá vnímáno odvolání se na blízkost bydliště potenciálnímu budoucímu zaměstnání, přitažlivý plat i jistota zaměstnání. Očekává se od Vás, že jste dynamická osobnost, že se zajímáte o společnost samotnou a plánujete zůstat dlouhodobě. Proto se spíše odvolávejte na atraktivitu dané pozice, na prestiž podniku a jeho výrobků nebo služeb, popřípadě na očekávání perspektivního vývoje kariéry.

Poté, co Vám personalista pozici představí, vyzve Vás pravděpodobně k dalším otázkám. Aktivně se ptejte, otázky si zpravidla můžete předformulovat již doma. Zajímejte se, nebuďte jen pasivním příjemcem informací. Počet podřízených, počet nadřízených, jejich pozice a postavení v rámci podnikové hierarchie, pravomoci, zodpovědnost, to vše a mnoho dalšího Vás může zajímat.

PROJEDNÁNÍ PLATOVÝCH A SMLUVNÍCH OTÁZEK

Co se mzdy týče, nikdy o ní nezačínejte mluvit sami od sebe. Přenechejte otevření této diskuse druhé straně. Mnohdy společnosti, především ty, které pořádají více než jednokolová výběrová řízení, mají tendenci odsouvat tuto diskusi až na druhé kolo určené pro užší výběr kandidátů. Stejné pravidlo jako pro peníze platí také pro dovolenou a ostatní nepeněžní benefity. Neptejte se, nechte se informovat.

OTÁZKY UCHAZEČE

Před závěrem celého pohovoru budete velmi pravděpodobně znovu dotazováni, zda máte ještě nějaké otázky. Pokud potřebujete cokoli povysvětlit, v rámci rozhovoru jste se dosud nedotkli témat, která Vás zajímají, nebo chcete jen něco upřesnit, ptejte se.

Období po přijímacím pohovoru bývá zpravidla dost nepříjemné s ohledem na očekávání rozhodnutí příslušné společnosti. Především nejistota, když se nikdo neozývá, je poměrně negativním aspektem, a proto se ještě před odchodem ze společnosti pokuste dohodnout termín, do kterého byste mohli od personalisty dostat zpětnou vazbu v návaznosti na absolvovaný pohovor, popř. se sami informovat. Pokud tento termín uplyne a Vám se žádné odpovědi nedostane, chopte se iniciativy sami a společnost kontaktujte, efektivnější cestou je telefon, ale i mail nebo dopis je přijatelný.

V situaci, kdy se stane, že jste v rámci pohovoru přes veškeré své nesporné kvality odmítnuti, se snažte nechovat agresivně, ale využít této situace ke zjištění toho, co nebylo dobré nebo dostatečné, a pochopení proč. V případě odmítnutí tedy doporučujeme požádat náborového pracovníka o zhodnocení toho, co bylo špatně. Můžete se o sobě dozvědět věci, které nemusí být vždy příjemné, ale je nutno je chápat opět svým způsobem nezávazně jako názor a postoj druhé strany. Jestli je budete akceptovat a později je zohledníte v rámci jiného výběrového řízení, je jen Vaše rozhodnutí. Nicméně tyto informace mohou mnohdy být velkým přínosem pro osobní vývoj a rozvoj.

Použitá literatura:

MONNET, Béatrice. Jak uspět při přijímacím pohovoru. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 1997. 120 s. ISBN 80-7169-450-9.

REICHEL, Wolfgang. Přijímací rozhovory: Návody, příklady, tipy. Vyd. 1. Praha: Ikar, 1997. 62 s. ISBN 80-85944-91-X.

Profil společnosti ConPro a její jednatelky paní Evy Čejkové

Fri, 02 Apr 2010 22:58:33 +0200

Dne 13. dubna 2010 zavítá na setkání Business Clubu paní Eva Čejková, zakladatelka a jednatelka společnosti ConPro, s r.o.

Společnost působící na trhu od roku 2005 nabízí služby v oblasti Public Relations, produkce a v roce 2009 své služby rozšířila i na marketing; působí rovněž v oblasti vzdělávání a rozvoje osobnosti. Filozofií firmy je individuální přístup ke klientovi. Prvotní specializace na lifestyle, fashion, design a kulturu se stále rozšiřuje; současná klientela se díky rozrůstajícímu týmu rekrutuje z celé řady oborů jako například technologie, energetika či IT apod. V roce 2010 byla otevřena pobočka společnosti ConPro i v Pardubicích.

Eva se narodila v Chrudimi, kde vystudovala Obchodní akademii. Během studií začala získávat profesní zkušenosti a vypracovala se na pozice redaktorky, moderátorky, produkční v tisku, televizi a fashion firmách. Po maturitě působila jako scenáristka na TV Nova a Prima TV (Áčko, Někdo to rád horké, Prima jízda). Ke svým aktivitám v médiích přidala také pořádání odborných a vzdělávacích akcí pro Institut moderní komunikace. Pro další zkušenosti vyjela do zahraničí. V roce 2008 absolvovala na Fakultě sociálních věd UK obor Mediální studia.

K Eviným autorským projektům patří "Manuál úspěšné ženy" ("MUŽ"), který prostřednictvím lifestylových konferencí nabízí ženám, a nejen jim, zábavné poučení v nejrůznějších oblastech. V roce 2010 se působnost rozšíří na Slovensko a v roce 2011 do regionů ČR.

Vedle vlastních projektů je Eva mimo jiné zakladatelkou prestižního Klubu finančních ředitelů (CFO), který vstoupil do pátého roku své činnosti, jednou ze zakládajících členek občanského sdružení Friends of the NATIONAL MUSEUM of WOMEN in the ARTS, Czech Republic, viceprezidentkou Asociace Profesionálů v Administrativě a čestnou členkou správní rady Nadačního fondu Slunce. Spolupráce s NF Slunce pro všechny je však mnohem širší, aktivní podpora je uskutečňována především propojením s projektem "MUŽ". Eva díky této podpoře ve výši 750 tisíc korun získala ocenění "Cena Slunce 2010."

Více o společnosti Conpro, s r.o. si můžete přečíst na jejích internetových stránkách http://www.conpro.cz.

Pohledem personalisty

Sun, 28 Mar 2010 15:41:03 +0200

Člověk si vybírá své zaměstnání podle svých schopností, dovedností, zkušeností, osobních preferencí a potřeby ekonomického zajištění. Zaměstnání poskytuje člověku možnost seberealizace, sebeaktualizace. Pozicí, kterou vykonáváme, se vymezujeme vůči svému okolí, reprezentujeme námi dosažený společenský status, vymezujeme se způsoby komunikace.

V tomto ohledu je zásadní vykonávat profesi, která nás vnitřně uspokojuje, umožňuje nám osobnostní růst a znamená pro nás víc než pouhou jistotu měsíční mzdy. Důležitým momentem ve chvíli, kdy člověk takovou pozici nalezne a rozhodne se zúčastnit výběrového řízení, je pohovor, který je nutné absolvovat s personalistou, popřípadě potenciálním přímým nadřízeným v rámci společnosti, u níž jste se rozhodli žádat o místo.

Samotný pohovor v podstatě začíná již doma, kdy je nutné se na něj důkladně připravit. Zkušený personalista pozná, zda jste na pohovor připraveni nebo zda jednoduše improvizujete. Čas věnovaný přípravě určitě není časem ztraceným. Kvalitní sebeprezentace je základem všeho.

Personalista se zaměřuje na vaši motivaci a zájem pracovat pro jím v danou chvíli reprezentovanou společnost. Bude ho zajímat, co vás vede k rozhodnutí žádat o danou pracovní pozici. Stejně tak se bude ptát, jestli společnost znáte a co konkrétně o ní víte. Na tyto otázky se můžete připravit skutečně již doma. Je dobré si o potenciálním budoucím zaměstnavateli zjistit co největší množství informací - o postavení společnosti na trhu, o poskytovaných službách, o firemní politice, strategii, o stávající konkurenci.

Zdrojů je nespočet, záleží jen na vás, do jaké hloubky chcete jít. To, že budete se společností obeznámeni už před pohovorem napovídá personalistovi, že váš zájem je skutečný, že jste se o společnost aktivně zajímali. Samozřejmě od vás nikdo neočekává žádnou zevrubnou znalost. Zpravidla vám personalista společnost sám představí na začátku pohovoru. Váš obecný přehled je však základ a bod k dobru. Současně dalším bodem k dobru je skutečnost, že se aktivně ptáte, ať už na požadavky konkrétní pozice nebo na chod firmy, počet podřízených, přímé nadřízené. Svými dotazy utvrzujete personalistu v přesvědčení, že máte zájem.

Důležité je příjemné vystupování a svoji roli hraje i vizuální efekt. Doporučuji vhodně volit oblečení, u mužů by se mělo jednat minimálně o delší kalhoty a košili, ženy mají na výběr z poměrně více možných kombinací, přičemž i ony by měly volit takové, které je společensky přijatelné. Upravený vzhled a důraz na vzezření dotváří pozitivní první dojem. Společenské oblečení vám přidává na vážnosti, na personalistu působíte profesionálnějším dojmem a podvědomě s vámi bude jednat uctivěji.

Stejně tak je dobré být příjemný již od chvíle, kdy do společnosti vstoupíte, ať už se setkáte s recepční nebo s manažerem. Nikdy nemůžete vědět, kdo o vašem potenciálním nástupu do společnosti bude spolurozhodovat. Často se mi stává, že někteří kandidáti se snaží zapůsobit při pohovoru na mého přímého nadřízeného, který zpravidla sedí vedle mě, v domnění, že on je ten, kdo rozhodnuje, přičemž ostatní účastníky téměř ignorují. Skutečnost je taková, že tímto se nevědomě připravují o možnost zúčastnit se druhého kola výběrového řízení. Pokud jste při pohovoru v kontaktu s více lidmi, nikdy nezaměřujte pozoronost je na jednoho konkrétního člověka. Pokud se vás ptá, odpovídejte přímo jemu, ale během hovoru udržujte oční kontakt také s ostatními. Nepřehánějte to s úsměvem, osoba, která se příliš usmívá, působí spíše nervózně než sympaticky. Nehledě na to, že takříkajíc v opravdu velkém businessu je úsměv považován spíše za projev slabosti.

Existují otázky, na které se personalisté více či méně ptají v podstatě ve všech společnostech a institucích. Připravte se, že budete personalistou tázáni, proč opouštíte stávající zaměstnání a smiřte se s tím, že odpověď, že nejste dostatečně placeni, není tím, co chce slyšet, i když je jistě obeznámen s tím, že finanční motiv bývá podle statistik tím nejčastějším motivem, proč lidé hledají nové zaměstnání. Pokud jako důvod svého odchodu uvedete nedostatečnou mzdu, personalista si položí sám pro sebe otázku, kdy narostete natolik, aby se i mzda v nové firmě pro vás stala opět nedostatečnou. Protože cílem personalisty je najít zaměstance s dlouhodobou perspektivou setrvání ve společnosti, může se stát, že právě toto vám zavře dveře k zajímavé pracovní příležitosti. Stejně tak nikdy nepomlouvejte své bývalé zaměstnavatele nebo nadřízené. Působili byste neloajálně a neeticky. Dále můžete být dotazováni na položky z vašeho životopisu, proč jste se rozhodli studovat danou školu/obor, proč jste se rozhodli pracovat v té a té oblasti, co vás na ní nejvíce zajímá, naplňuje a jaká úskalí v ní nalézáte. Obecně se předpokládá, že to, co máte v životopisu, si dokážete obhájit. A mohu vás ubezpečit, že i detaily jako hobby hrají někdy důležitou roli. Hledá-li personalista např. člověka na pozici, pro kterou je nutné být týmovým hráčem, například i to, že vaším hobby je kolektivní sport ať už fotbal, volejbal nebo cokoli jiného, mu napoví, že týmovým duchem jistě disponujete.

Při prezentaci svých silných stránek, kterými se neváhejte v určité rozumné míře pochlubit, slabých stránek, které v rámci reframingu převeďte v pozitiva (např. tím, že člověk uvede, že je přílišný puntíčkář, říká v podstatě jinými slovy to, že je pečlivý) a svých znalostí a zkušeností z minulých zaměstnání, máte možnost uvést se tak, aby si vás personalista zapamatoval. Je nutné vzít v potaz, že člověk zajišťující nábor pro společnost denně přivítá desítky kandidátů. Zapamatuje si jen ty, kteří mají oproti ostatním něco navíc (samozřejmě si krátkodobě zapamatuje i ty, kterým naopak něco výrazně chybí, ale tací už jsou poté mimo oblast výběru). Pokud víte, jaká je rámcová pracovní náplň pozice, o kterou se ucházíte, je dobré vyzdvihnout a zaměřit se na takové vlastnosti a zkušenosti, které jsou pro takovou pozici podstatné.

Každý z nás by samozřejmě měl znát svoji cenu. V případě výběrového řízení je nutné svoji cenu mnohdy přizpůsobit reálné nabídce, nicméně v naší republice zpravidla mzdové podmínky nejsou zveřejňovány spolu s publikovaným inzerátem tak, jak je tomu například ve Velké Británii, nicméně určité povědomí o mzdových tarifech pro konkrétní pozice a oblasti působení v rámci společnosti existuje. Obecně personalista lépe přijme, když je vámi požadovaná mzda vyšší než nabízená. Vezme to tak, že si toho, co umíte, vážíte a pokud vámi požadované podmínky nedokáže naplnit, není problém využít prostoru pro diskusi. Pokud se však výrazně podceníte, pro personalistu je to varovný signál, že si dostatečně nevěříte, což si může vyložit mimo jiné i tak, že nejste dostatečně kvalitní. Co se mzdy týče, nikdy o ní nezačínejte mluvit sami od sebe. Přenechejte otevření této diskuse druhé straně. Mnohdy společnosti, především ty, které pořádají více než jednokolová výběrová řízení, mají tendenci odsouvat tuto diskusi až na druhé kolo určené pro užší výběr kandidátů. Stejné pravidlo jako pro peníze platí také pro dovolenou a ostatní nepeněžní benefity. Neptejte se, nechte se informovat.

Stejně tak byste měli mít alespoň určitou představu o tom, kde se vidíte za dalších řekněme pět let. Pro personalistu nebo vedoucího pracovníka je tato informace velmi významná z toho důvodu, že mu poskytuje jistou přestavu o vaší cílevědomosti, motivaci, reálnosti vašich cílů. Nedávejte si žádné nesplnitelné cíle, není třeba zabývat se ani přílišnými detaily. Máte možnost ukázat míru své sebereflexe, když reálně bez veškerého podceňování či nadhodnocování odhadnete své možnosti, přičemž však budete smířeni s tím, že za pět let klidně můžete být na tomtéž místě.

V rámci výběrového řízení se můžete dostat do situace, kdy se po vás bude chtít něco prakticky vyřešit. Budete postaveni před modelovou situaci a řešení je jen na vás. I tady máte možnost se předvést. Z těchto situací mívají kandidáti zpravidla největší strach, niméně zcela bezdůvodně. Žádné vámi navržené řešení modelové situace není špatné. Personalistovi jde pouze o to, aby viděl, že dokážete nastíněné problémy řešit, nejen o nich mluvit. U pozice, u níž je předpokladem, že potenciální kandidát by měl vést tým podřízených zaměstnanců, se personalista zaměří také podstatnou měrou na to, jak vnímáte lidský faktor.

Zaměřím-li se krátce na formální stránku pohovoru, doporučuji si sebou přinést veškeré potřebné doklady - CV, reference od dřívějších zaměstnavatelů, doklady o nejvyšším dosaženém vzdělání, certifikáty z absolovovaných školení, o kterých jste se v CV zmiňovali. Potvrdíte tím svoji důkladnou přípravu, smysl pro detaily a tendenci věci dotahovat do konce. Stejně tak působí velice pozitivně, když si během pohovoru děláte poznámky do diáře (nikoli na volný list papíru).

Pokud je pro danou pozici vyžadována znalost cizího jazyka, počítejte s tím, že minimálně část pohovoru bude vedena v tomto jazyce. Dbejte proto na to, aby v životopisu uvedená úroveň vaší jazykové výbavy odpovídala skutečné jazykové výbavě. V případě, kdy tomu tak nebude, budou v očích personalisty zpochybněny také ostatní uvedené údaje, což vám může výrazně uškodit.

Souhrn výše uvedeného vám poskytuje pouze nástin toho, co od vás personalista, který s vámi vede pohovor, očekává, jak uvažuje a co bývá standardem. Faktem však zůstává, že každá pozice vyžaduje něco trochu jiného, každý potenciální nový zaměstnavatel má jiné nároky a každý personalista, tak jako v podstatě každý člověk, uvažuje trochu odlišným způsobem. Vše je tedy velice relativní a nic nefunguje s konečnou platností, nicméně pokud se dokážete vcítit do potenciálního nového zaměstavatele, do osoby, která s vámi pohovor vede, dokážete lépe odhadnout, co od vás společnost očekává, čím pro ni můžete v rámci dané pozice být přínosem, co od vás druhá strana chce slyšet. Pak je velice pravděpodobné, že máte reálnou šanci na úspěch.

Alena Oudová

Jaroslav Kmenta přednášel v Business clubu

Sun, 28 Mar 2010 15:33:58 +0200

Dne 9. 3. 2010 nás oblažil svou přítomností investigativní novinář - pan Jaroslav Kmenta, autor trilogie o zavražděném podnikateli Mrázkovi - Kmotr Mrázek.

Dozvěděli jsme se, že jedenačtyřicetiletý pan Kmenta, který pochází z Nymburka, vystudoval Pedagogickou fakultu Univerzity Karlovy - obor tělesná výchova pro první stupeň. Chtěl ostatním sdělovat informace již odmalička, na základní škole a na gymnáziu vydával školní časopis. Když se však rozhodoval, zda půjde studovat žurnalistiku, uvědomil si, že by nebyl ničím jiným než "hlásnou troubou komunistů", rozhodl se tedy tehdy pro Ped. fakultu UK. Tu dostudoval v roce 1991.

Již v roce 1989 měl potřebu rozvážet letáky, zapojil se do vzniku Občanského fóra. Zúčastnil se konkurzu k agentuře ČTK. Tam spatřil v jedné z místností stůl plný psacích strojů. Dostal strach, že budou měřit psaní na rychlost, už se mezi dveřmi chtěl otočit. Nakonec však konkurz absolvoval a přijali jej i přesto, že nepsal kdovíjak rychle. Bylo mu totiž řečeno, že rychlost psaní se dá naučit. V agentuře ČTK strávil 2 roky svého profesního života, dost mu to dalo. Světové tiskové agentury mezi sebou navzájem soutěžily.

Pracoval na zárodku dnešního počítače, kde měl k dispozici prapraverzi dnešního Wordu. Po odpracovaných dvou letech v ČTK přešel k Mladé frontě Dnes, kde pracuje s přestávkou let 2000-2003 dodnes. Zde strávil tedy většinu svého profesního života. Jednoho dne však zatoužil po změně, neměl však příliš možností, kam by se "vrtnul". MF Dnes je v tištěné podobě taková elita sama o sobě,
mohl jít jedině dělat někam televizního žurnalistu či něco podobného. Mnoho jiných možností se nenabízelo. Údajně se říká: "Kdo prošel Mladou frontou, může o sobě říct, že je novinář." Pan Kmenta prošel
i bulvárem. Působil i v časopise Super, kde strávil rok, nalákal jej sem jistý pan Štěpánek.

Pan Kmenta má výbornou fotografickou paměť. V letech 1995-96 se zaobíral i problematikou armády - přesněji řečeno nejrůznějšími korupčními kauzami kolem výběrových řízení o zakázkách pro armádu, které tehdy byly řešeny Inspekcí Ministerstva obrany.

Jednoho dne byl u jednoho nejmenovaného pohlavára, který měl na stole jisté "ultratajné" dokumenty ohledně jedné z kauz. Někam si na chvilku odskočil. Pan Kmenta nahlédl do dokumentu na stole - po dobu cca 30 sekund. Zapamatoval si svou grafickou pamětí přesné rozložení textu na dokumentu, pak jen přišel do práce a vše "hodil" na papír. Onen pohlavár se pak velice divil, když se v novinách dočetl téměř slovo od slova o tom, co bylo v dokumentu, a podezříval někoho ze svých spolupracovníků, že panu Kmentovi dokument tajně poskytl. To však nebyla pravda, pan Kmenta jen využil svého daru od matičky Přírody.

Vždycky chtěl dotahovat kauzy do konce, což je jeho plus oproti dnešním mladým novinářům. Důslednost v novinařině je bolestné téma. Málokdo zůstane u novinařiny tak dlouho, aby kauzy, které se táhnou i několik let, dotahoval do konce. Nebo už je mezitím kladena priorita na jiná, čtenářsky žádanější témata. Dle pana Kmenty může být dobrým novinářem jen ten, kdo je rychlý, přesný, má informace, nebojí se, má ostré lokty. Za 2 až 3 dny poté, co oznámí šéfredaktorovi úmysl zpracovat informace o nějakém dění, už musí být vidět nějaký výsledek, za nicnedělání nemůže být placen.

V roce 2003 mu Jiří Kubík nabídl, aby se vrátil zpět do Mladé fronty. Pan Kmenta se tehdy specializoval na problematiku bezpečnostních složek a politiky. Zažil mladého Stanislava Grosse a sledoval jeho profesní dráhu od samého začátku. Psal i o Paroubkovi. Nerad dělá úsudky o politicích po krátké době - takoví politici se sledují i několik let. To pan Kmenta byl za nucenou rezignací Stanislava Grosse z vysoké politiky koncem roku 2005, kdy vyšla najevo aféra kolem jeho financí, která způsobila tříměsíční vládní krizi. Tuto kauzu totiž rozkryl Kmenta.

Vedle Sabiny Slonkové, Jaroslava Spurného a Jana Macháčka je pan Kmenta jedním z mála, kdo vydržel u investigativní novinařiny. Takový investigativní novinář totiž musí mít kontakty u policie, na státním zastupitelství, u soudů. Informace zásadně nekupuje, neboť pak zde nemá záruku objektivity, jelikož ten, kdo to dělá pro peníze, může podávat informace i ne úplně pravdivé, jen aby si přišel na "to své". Proto také, když se na pana Kmentu obrátil jeden bývalý policista a nabízel mu korupční kauzu ohledně nějakých nemocnic, tak jej odmítl, neboť ten mu chtěl informace prodat.

Konkrétně kauzu Mrázek pan Kmenta sledoval celých 12 let. Přišlo mu totiž podivné, že se jméno Mrázek objevuje v každém 3. případu z podsvětí. Politický systém, který nyní panuje v ČR, je politickým systémem propojeným s mafií, praktikuje se tu polomafiánská politika. V ČR však mafie nejsou založené na rodinných vazbách, jako je tomu u prapůvodních mafií v Itálii. Ti, co měli za komunismu známosti a informace, uvažovali o businessu, pak se změnil režim na kapitalismus. Dříve to byli veksláci - budovali si "svůj kapitalismus" za období socialismu.
Po roce 1989 se z nich stali majitelé a společníci směnáren, kteří si vydělali x milionů, podnikali na hraně zákona, korumpovali politiky, orgány činné v trestním řízení, úřady…. Ale byly i skupiny, které šly "natvrdo". Tyto skupiny se točily kolem Pitra, Malého, Mrázka. Měli nelegálně obrovský majetek, který měli zaštítěný "legální" činností. Tunelovali banky….

Podle něj jsou politici jen loutky, které jednají na objednávku. Klíčové postavy, které tyto loutky ovládají, však jsou skryté kdesi v pozadí.
Tyto osoby mají finanční moc, kontakty úplně všude, kde je mít potřebují. Mrázek měl lepší vazby na orgány činné v trestním řízení než samotní politici. Na dotaz někoho z Mensanů, kdo je dle jeho názoru vrahem Mrázka, odpověděl pan Kmenta tajemně: "Najatý vrah jednal na přání někoho z vrcholné politiky. Mohlo se jednat o lidi z tajných služeb, z rozvědky."

Kvůli kauze Mrázek byl i na rozhovoru s nejvyšší státní zástupkyní, Renatou Veseckou. Celou kauzu prý nechala znovu otevřít. Pan Kmenta si povídal s nejrůznějšími lidmi, víc se jim věnoval než policie, stýkal se s nimi ne na dvou, ale klidně na třech, čtyřech, pěti setkáních, takže mu také řekli více informací než policii, uměl to s nimi.

Sledoval Mrázka s Pitrem ve společnosti Setuza a jejich konkurenční boj s Baudyšem (ten měl příznivce v ČSSD - Paroubka, Grosse). Lidé v bezprostředním okolí pana Václava Klause jsou údajně také zapojeni do organizovaného zločinu. Zajímavá je už jen skutečnost, jaký humbuk vyvolalo vydání třetího dílu Kmotra Mrázka - Krakatice. Byl změněn zákon o odposlouchávání coby jednoho z operativně pátracích prostředků, které má policie k dispozici při rozpracování zvlášť závažných trestných činů.

Politik, kterého by pan Kmenta označil jako slušného, je Václav Havel. Dále pan Špidla - i když s tím nesouhlasí bezvýhradně - ten údajně neumí "to své prodat".
Nyní v ČR panuje éra tzv. "bílých límečků"
(zločiny páchají pánové - "kravaťáci", do kterých by to nikdo neřekl - jedná se hlavně o závažnou hospodářskou kriminalitu), tolik se nevraždí.

Kromě trilogie knih Kmotr Mrázek napsal Jaroslav Kmenta ještě dvě knihy - v roce 1999 byla vydána první z nich - Pouštní horečka (1999) - o válce v Zálivu a druhá se jmenovala Český špion Erwin van Haarlem, která mu vyšla v roce 2005.

Dozvěděli jsme se i o tom, jak knihy vlastně vydal. Je sám sobě nakladatelem, protože se rozhodl, že u cizího nakladatele, kde nemá jistotu, že se informace "nerozutečou do světa", si knihy vydat nenechá. Slíbil, že Mladá fronta Dnes bude první, komu dá své informace. Navíc cizí nakladatelé mají pořád připomínky k textu. Založil si tedy své vlastní nakladatelství. Poté, co knihy vytiskl, si však uvědomil, že je sice hezké, že knihy má, ale k čemu mu to je, když mu budou ležet doma na polici. Zjistil, že nejdůležitějším článkem celého koloběhu od napsání knihy k jejímu přečtení čtenářem je distribuční síť. Distributoři jsou ale velice vybíraví v tom, jaké knihy vezmou. Vydal proto první knihu nákladem 5.000 výtisků, na jejichž vydání si vypůjčil v bance 150.000,-- Kč. Zavolal na distribuční síť, jejíž jméno znělo nějak jako Pemmit (omlouvám se, špatně jsem slyšela). Tam mu však řekli, že knih na takové téma je v poslední době na trhu dostatek. To se událo na Vánoce 2007. Poté obvolal Kanzelsbergera, Neoluxor, Kosmas. Během 10 dnů bylo všech 5.000 výtisků vyprodáno. Musel nechat dotisknout další. Jen prvního dílu se prodalo dosud na 40.000 výtisků. Tímto se pan Kmenta dostal na špici nejprodávanějších českých autorů - mezi Viewegha, Svěráka a další.

Na dotaz, zda mu bylo vyhrožováno někým z podsvětí při psaní trilogie o Mrázkovi, odpověděl pan Kmenta tak, že "se samozřejmě bojím, jisté výhružky tu byly, dokonce jsem dostal dopis, kde stálo, že onen člověk ví, kam chodí mé děti do školy, kde bydlím, jestli s tím psaním nepřestanu, tak se něco stane….ale člověk to musí potlačovat, jinak by nemohl dělat svou práci. Myslím si, že ten, kdo o tom mluví, to většinou neudělá. Takže to beru na vědomí, ale dál chci dělat svou práci."

K samotnému závěru přednášky jsme si zahráli na ranní poradu redaktorů, kterou vedl šéfredaktor, pan Kmenta. To nebylo zas tak úplně od věci, neboť pan Kmenta si prošel dva roky i funkcí vedoucího "domácí rubriky". A úplně na závěr nás čekalo velice milé překvapení - pan Kmenta si s sebou na přednášku přinesl dvě trilogie Kmotra Mrázka, které ti z nás, kteří nejrychleji odpověděli na jeho otázky (kolik je mu let, jakou přezdívku má Ivan Langer v podsvětí), vyhráli. A pan Kmenta jim je následně i s věnováním podepsal.

Během přednášky pan Kmenta odpovídal nám Mensanům na nejrůznější záludné i méně záludné otázky. Přednáška se ubírala dobrým směrem. Myslím si, že jsme se dozvěděli dost zajímavých věcí - a ti, co už o nich věděli, se ve svém vědění jen utvrdili J.

Helena Kolská alias Helča Kolča

Business Club- Rotary International

Thu, 11 Mar 2010 12:56:24 +0100

Lednovou schůzku Business Clubu připravil Václav Janoušek. Pozvání na lednovou schůzku přijal Ing. Petr Pajas, Guvernér českého distriktu Rotary International v letech 2007-8. Petr Pajas nám vyprávěl o historii klubu Rotary a dále o skutečném běhu Rotary v České republice.

Založení klubu bylo velmi účelné- byly sebrány prostředky a síly pro výstavbu veřejných záchodků v jednom městě v Americe. Zakladatelé se scházeli dále a postupně vznikl spolek, který si klade za cíl užívat schopnosti a prostředky svých členů ku prospěchu své obce a společnosti.

V České republice byl Rotary klub založen pod pořadovým číslem distriktu "66" v roce 1925, jeho činnost byla několikrát přerušena. Dnešní československá pobočka, resp. "distrikt", funguje pod čílem 2240 od roku 1999. Celkově je na světě asi 1,2 milionů rotariánů.

Členem může být ten, kdo byl k členství vyzván, platí příspěvky v řádu několika tisíc Kč ročně a účastní se přes 60% schůzek konaných 1x týdně po celý rok.

Každý člen je zapsán v jednom z dílčích klubů. Snahou je, aby v každém klubu bylo zastoupeno co nejvíce různých profesí. Klub se 1x týdně schází v restauraci a dle zájmu toho kterého člena se mohou pouze scházet, nebo se mohou věnovat konkrétním projektům, na kterých mohou spolupracovat.

Ptali jsme se jak je dobročinná činnost v Rotary uskutečňována. Záleží na tom, který člen se čemu začne nebo nezačne osobně věnovat a o co se zajímat. Zpravidla se dobročinná činnost uskutečňuje tím, že některý klub, více klubů nebo i několik distriktů najednou finančně přispějí na konkrétní věc v projektu realizovaném jinou právnickou osobou. Někdy je to nákup několik počítačů, někdy je to významnější příspěvek na větší akci kdekoliv ve světě. Finance se skládají z části členských příspěvků, z členských a jiných darů Rotary nadaci (pro rok 92/3 to bylo 45 mil. US dolarů) a z příspěvků sponzorů, které Rotary získá.

Pro zajímavost můj komentář k historii Rotary (berte s nadsázkou):

Zpočátku členkami nesměly být ženy- prý z ušlechtilých důvodů. Tak si představuji, jak se rotariáni v 19. století scházeli v nočních podnicích, a nemohu přehlédnout důvod zřejmý, avšak nikterak ušechtilý, proč by se takové společnosti nehodilo členství žen :-). Prý dodnes existují rotariáni, kteří s členstvím žen nesouhlasí, je jich však menšina.

Krvavé oleje s paní Janou Lorencovou

Thu, 11 Mar 2010 11:41:32 +0100

Dne 9. února 2010 zavítala jako host na pravidelné setkání Business clubu paní Jana Lorencová, investigativní novinářka a politička z Ostravy, autorka knihy "Krvavé oleje," věnující se největšímu podvodu v historii České republiky - podvodu s LTO.

Setkání se zúčastnila i paní Zdeňka Horníková, poslankyně Poslanecké sněmovny parlamentu České republiky za ODS, která bude naším hostem 14. září 2010.

Setkání probíhalo, vzhledem k atraktivitě tématu, ve velmi živé, místy až jiskřivé atmosféře. Probralo se celé minulé dvacetiletí - od zklamaných nadějí osmdesátého devátého roku, přes divokou privatizaci let devadesátých až po současný morálně - politický marasmus, kocovinu a frustraci.

Mobbing - část 1

Tue, 09 Mar 2010 14:47:49 +0100

Představte si situaci z běžného pracoviště, kterou jste jistě již všichni někdy zažili, nebo které jste jistě již někdy byli svědky. Jeden z pracovníků na dotyčném pracovišti není oblíbený mezi ostatními kolegy. Není zván na přátelská posezení po práci, ani na oslavy narozenin či svátků svých kolegů. Nechodí s ostatními na společné obědy a komunikace mezi ním a jeho spolupracovníky je minimální. Kolegové si od něj udržují maximální odstup, na své otázky dostává jen jednoslabičné odpovědi, mnohdy se přeslechne jeho pozdrav a pokud s ním někdo začne sám od sebe mluvit, bývá v tom vždy nějaká skrytá či otevřená výtka či kritika. Se svými kolegy má časté konflikty a nedorozumění a lépe nevypadá vztah ani s jeho nadřízeným.

Na druhé straně, čím méně se komunikuje s tímto kolegou, tím více ostatní pracovníci mluví o něm. Přetřásají jeho chyby a nedostatky, baví se při vzpomínce na trapné situace, do kterých se kdy dostal, ať již shodou náhod, svojí vlastní nešikovností, či přičiněním svých kolegů. Bývá častým terčem takzvaně "přátelských" vtípků, často se nepěkně hovoří i o jeho soukromých záležitostech a dopustí-li se nějakého porušení podnikových pravidel, jeho kolegové mu nejen nepomohou jeho poklesek zakrýt, ale naopak se postarají o to, aby vedoucí byl promptně a s plnou parádou informován.

Pokud jste tedy již takovou situaci zažili, stali jste se s největší pravděpodobností svědky mobbingu - šikanování na pracovišti.
Je zřejmé, že stát se obětí mobbingu je vždy situace lidsky a psychologicky velmi nepříjemná. V současné ekonomické situaci, kdy se zvyšuje nezaměstnanost, kdy sehnat pracovní místo není jednoduchá záležitost a kdy ekonomická situace a rozpočet většiny rodin je napjatý do krajnosti, může mobbing představovat doslova smrtící past na dotyčného nešťastníka. Je proto důležité, aby každý člověk byl obeznámený s touto problematikou. Takový člověk pak bude umět lépe předvídat situace a okolnosti, které jsou spouštěcími momenty mobbingu, bude umět rozpoznat a vyhodnotit první nenápadné příznaky a bude tedy lépe připravený podniknout protiopatření dříve, než se zhoubný proces mobbingu rozjede naplno a kdy již možnosti obrany budou značně omezené. V následujících kapitolách si povíme o dynamice mobbingového procesu, jeho příčinách, okolnostech, které jeho vznik usnadňují, o strategiích mobbingu a v neposlední řadě i o strategiích obrany.

Základy skupinové dynamiky

Základem šikanování i mobbingu jako určité podmnožiny šikanování jsou zákony skupinové dynamiky. V každé sociální skupině v živočišné říši, ať už lidské nebo zvířecí, se vytvoří sociální hierarchie. Na vrcholu této hierarchie je jedinec alfa.(Pozice v sociální hierarchii se označují řeckými písmeny). Druhý jedinec v pořadí je tedy beta. Třetí je gama a tak to jde dále, až poslední jedinec této hierarchie je omega. Jedinec omega je tedy na chvostu sociální hierarchie, na konci sociometrického žebříčku. Ve všech skupinách - i v těch, kde se nešikanuje - jedinec omega existuje. Je to jedinec nejméně oblíbený, má nejméně přátel , pokud vůbec nějakého, slouží jako obětní beránek při neúspěších skupiny, jeho okolí se těší z jeho neúspěchů a tento neúspěch očekává. Je nutné si uvědomit, že jedinec omega je v každé skupině. Buď se jedná o jedince, který si dispozice pro zaujetí této pozice nese již v sobě (jaké tyto dispozice jsou, si ukážeme později), nebo, není-li ve skupině žádný takto disponovaný jedinec, na někoho to místo prostě zbude. Boj o sociální hierarchii proběhne velmi rychle, nemilosrdně a zpravidla platí, že ustavená sociální hierarchie je jednoznačná. Toto je jistě nepříjemné pro omegu, nicméně to ještě není šikanování. K šikanování dochází tehdy, existují-li pro to předpoklady. Tyto předpoklady jsou dány osobností oběti, osobností agresorů (těch, co šikanují) a strukturou skupiny, ve které k šikanování dochází.

Co je to šikanování a mobbing a jak jej odlišit od běžného, třebaže nepříjemného chování ? O tom si povíme příště.

Užiteční idioti útočí

Tue, 09 Mar 2010 11:30:24 +0100

Pětice ministrů zahraniční věcí - Německa, Norska, Belgie, Nizozemí a Lucemburska - vyzývá generálního tajemníka NATO k zahájení debaty o jaderném odzbrojení aliance. Nikoliv tedy k zahájení debaty o odzbrojovacím jednání s jiným jadernými státy, nýbrž o jednostranném jaderném odzbrojení NATO. Co říci k takovéto iniciativě?

Logika takového kroku vychází z následující myšlenkové úvahy: "Dáme-li najevo, že jsme ti hodní, že nepředstavujeme žádné nebezpečí a ohrožení pro naše protivníky, nebudou se tito protivníci cítit ohroženi a nebudou na nás tedy útočit." Jedná se o typický projev evropského pseudohumanistického appeasementu, který se již mnohokrát v historii selhal, flagrantním způsobem při nástupu Adolfa Hitlera k moci. Tito humanisté si nedokážou představit, že by naši protivníci mohli útočit z jiných pohnutek, než pouze z pocitu ohrožení - například proto, aby šířili své impérium, nebo svoji politickou či náboženskou ideologii a to třeba i fyzickou, vojenskou silou.

I po druhé světové válce, kdy hrozbu pro západní svět představoval Sovětský svaz, se vyskytovali na Západě šílenci, kteří prosazovali názor, že pokud Západ jednostranně odzbrojí, bude tento čin působit jako zářný příklad i pro ostatní země. Nepřipustili si, nebo si připustit nechtěli, že agresor vždy útočí jen na slabšího protivníka, nebo na protivníka, jehož za slabšího považuje.

Když v roce 1961 nastoupil ve Spojených státech do prezidentského úřadu John Fitzgerald Kennedy, udělal mnoho vstřícných gest směrem k Sovětskému Svazu, podobně jako to činí nynější prezident Barack Hussein Obama. Přesto však je období jeho vlády (1961 - 1963) obdobím největšího válečného napětí v dějinách studené války, kdy svět byl několikrát na pokraji války horké - přinejmenším v období berlínské krize v r. 1961 a kubánské krize v r. 1962.

Když se v roce 1961 setkal americký prezident J. F. Kennedy se svým sovětským protějškem Nikitou Sergejevičem Chruščovem ve Vídni, snažil se působit vstřícným, zdvořilým a civilizovaným dojmem. Bohužel, sovětský představitel si z tohoto setkání odnesl dojem, že americký prezident je slabý a jeho zdvořilost si vyložil jako projev strachu ze sovětské síly. Rozhodl se proto umístit jaderné rakety na Kubě a spoléhal na to, že vzhledem k odhadnutým osobnostním vlastnostem amerického prezidenta tento krok projde bez větších problémů. Nestalo se tak a svět se dostal na pokraj nukleární katastrofy.

Počátkem 80. let opět vrcholilo napětí mezi Západem a Sovětským svazem. Sovětský svaz rozmísťoval ve své západní části rakety středního doletu a NATO se rozhodlo, jako odpověď na tento krok, rozmístit své vlastní rakety v západní Evropě. Jednalo se o 108 raket typu Pershing 2 a 464 křižujících střel. V západní Evropě vyvolalo toto rozhodnutí (nikoliv rozhodnutí Sovětského svazu, nýbrž rozhodnutí NATO) masivní vlnu protestů, v níž se mohutně angažovala v rámci organizace Kampaň za jaderné odzbrojení (CND) i dnešní ministryně zahraničí EU baronka Ashtonová. Britská Labour Party, vedená Michalem Footem, i tenkrát prosazovala jednostranné jaderné odzbrojení Velké Británie. Naštěstí tehdy většina obyvatel Západu nepodlehla těmto tlakům a k moci se dostali konzervativci - Margaret Thatcherová ve velké Británii a Ronald Reagan ve Spojených státech. Mnozí levicoví liberálové věštili, že tato volba bude mít za následek vypuknutí světové války během několika let. Nestalo se tak - naopak ve druhé polovině 80. let došlo k dosud nevídanému uvolnění mezinárodního napětí a dokonce k pádu berlínské zdi a konci komunismu v Evropě.

Vraťme se ale k našim zmíněným ministrům zahraničí, kteří opět prosazují jednostranné jaderné odzbrojení Západu. Žádají, aby se aby se "jaderná politika NATO vyvíjela v souladu se situací ve světě, kde bezpečnost vzrůstá". Považovat dnešní svět za svět, v němž bezpečnost vzrůstá, svědčí minimálně o totální nekompetentnosti těchto lidí, pokud to není projevem ještě něčeho daleko horšího. V každém případě by měli ze svých funkcí okamžitě odejít a pokud by tak nechtěli učinit dobrovolně, měli by být odejiti. Ale to se zcela jistě nestane, politici na Západě neodcházejí z funkcí kvůli projevené nekompetentnosti, ale třeba proto, že sexisticky podrží dveře své kolegyni nebo si dovolí nazvat Vánoce Vánocemi a ne politicky korektně "svátky."

"Již řadu let jsou kontrola zbrojení, odzbrojování a nešíření jaderných zbraní v mezinárodní agendě obsaženy na tak vysoké úrovni, jako dosud nikdy," stojí v dopisu.

Tak to je další perla hodná pera humoristova. Jaderné zbraně jsou vskutku efektivně kontrolovány a jejich šíření je přísně zakázáno pomocí systému mezinárodních smluv. Takže KLDR, Pákistán, Indie a brzy pravděpodobně i Írán zřejmě žádné jaderné zbraně nemají, nikdy neměly a nikdy ani mít nebudou, neb o to ani neusilují. Bravo!!!

Si vis pacem, para bellum, říkali staří Římané. Pokud nějaká země dobrovolně rezignuje na vlastní obranu, na obranu své svobody a svého způsobu života, nezaslouží si nic jiného, nežli být dobyta a žít v otroctví.

Hořet, ale nevyhořet

Wed, 17 Feb 2010 20:56:53 +0100

Když se pětadvacetiletá Dana pracující na pozici vedoucí personálního oddělení ve výrobní firmě rozhodla navštívit psychologa se svým problémem, neměla jasnou představu o tom, co od takového setkání očekává. Věděla jen, že už nemůže dál. Všechny své problémy vždy připisovala pracovnímu vytížení a stresovému prostředí, zvláště nyní v období doznívající "krize", kdy to byla právě ona, která rozhodovala o tom, kteří lidé přijdou o práci a kteří zůstanou na svých pozicích. "Domů jsem se vracela bez nálady, sklíčená, vylévala jsem si zlost na svých blízkých, kteří ale za nic nemohli, připadala jsem si naprosto neschopná, smutná, k ničemu. V pátek už jsem se děsila toho, že v pondělí půjdu zase do práce, ani o víkendu jsem nedokázala pořádně myslet na něco jiného," popisuje. Dana se nakonec rozhodla vyhledat odbornou pomoc.

V životě se setkáváme s mnohými negativními jevy, jako je stres, únava nebo deprese. Ve stresu se ocitá občas každý z nás, je pouze na nás, jak mu dokážeme předcházet, bojovat s ním, čelit mu, popř. v tom nejlepším případě se mu vyhýbat. Únava je také běžnou součástí našich životů, kdy může být pociťována jednak negativně v případě tzv. "dlouhého náročného dne" nebo i pozitivně např. po vyčerpávající fyzické aktivitě, která je pro lidské tělo určitou formou relaxace. Deprese je spojována s pocity smutku, marnosti, které zasahují celou naši osobnost, celý náš život. Vedle těchto tří negativních jevů zde existuje ještě další, kterému není připisována přílišná váha a tolik se o něm nemluví, nicméně jeho důsledky mohou být stejně, někdy i mnohem více závažné než důsledky deprese, stresu a dlouhodobé únavy. Mluvíme o syndromu vyhoření. Jedná se o dlouhodobý proces, který může být vyvrcholením stresu, je spojován s pocity dlouhodobé negativní únavy a na rozdíl od deprese ustupuje ve chvílích, kdy jsme se svými blízkými, přáteli, lidmi, které milujeme. Deprese může být jeho určitým vedlejším příznakem, ale může existovat také nezávisle. Syndrom vyhoření není nemoc. Je to vrchol procesu, při němž člověk postupně ztrácí veškeré své síly, nadšení, energii, optimismus, dobrou náladu…a nakonec má pocit, že už prostě nemůže dál, že vše ztratilo smysl, že na vše zůstal sám. Tento proces bývá zpravidla spojován s pracovním procesem, s rizikovým faktorem zaměstnání. Nicméně mezi další rizikové faktory je možno taktéž zařadit rodinu a společnost.

Ač má člověk pocit, že rodina na něj nemůže mít žádný negativní dopad, že jsou to lidé,
na kterých nám maximálně záleží, může nastat situace, kdy se dostaneme do finančních problémů, kdy ztratíme střechu nad hlavou, kdy se v rodině objeví závažná nemoc. To vše na nás působí. Čím dlouhodoběji, tím silněji. Zasáhne to náš život a to o to intenzivněji, že se jedná o naše nejbližší. Neméně obvyklé jsou partnerské konflikty. Vyhořívají dokonce i novomanželé. Původně zamilovaná dvojice plná elánu a romantických plánů do budoucna se nastěhuje do společného bytu, začne se společně podílet na nákladech domácnosti, řešit starosti běžného života. Mnohdy je nutné sundat růžové brýle, polevit ze svých nároků a touhy po ideálním a dokonalém partnerovi. Ne každý to dokáže. Zamilovaná objetí pak vystřídají hádky, vzájemné osočování a urážky. Také na ženy na mateřské dovolené je vyvíjen poměrně silný nátlak. Žena tak musí být nejen dobrou matkou a manželkou, ale také kuchařkou, hospodyní, milenkou a nejlépe se ještě podílet na rodinném rozpočtu aktivní činností při mateřské dovolené.

Jak nás ohrožuje společnost? Není třeba příliš zdůrazňovat, že dnešní společnost se vyvíjí obrovským tempem, což je ornou půdou pro stres. Dnešní společnost má soutěživý charakter, je patrná touha po úspěchu a chyby jsou nepřípustné. Lidé se dnes více než dříve váží na materiální bohatství. Směřují cestou, kdy více peněz znamená šťastný život, což však ne vždy zákonitě platí. A nakonec je to naše touha "držet krok", nebýt pozadu za ostatními, nejlépe být lepší.

Stejná pravidla vesměs platí v zaměstnání. Mnohdy je to velice jednoduchý scénář. Nastoupíte do práce plni elánu a po pěti letech odcházíte vyčerpaní a bez chuti do života. Zaměstnavatelé na své podřízené tlačí podat co nejlepší výkon nejlépe v co nejkratší době, mnohdy na ně kladou příliš pracovní zodpovědnosti, zavalují je velkým množstvím náročných úkolů, ale ocenění se jim stejně nedostává. Svoji roli také hrají soutěživé podmínky na pracovišti, popř. nekvalitní manažeři či vedoucí. Snad každý z nás se někdy v životě cítil nedoceněný. Odvedete skvělou práci (ve vašich očích je samozřejmě skvělá), splníte náročný úkol a očekáváte náležitou odměnu, ocenění, ale té se vám nedostává. Mnohdy je vám naopak mnohé vyčteno. Poprvé to člověk přejde, ač pociťuje trochu zklamání, ze kterého se ale pravděpodobně do druhého dne vyspí. Pokud se ten samý scénář však pravidelně opakuje, člověku je v podstatě svým způsobem podsouváno, že není dostatečně dobrý, že neplní očekávání, že jeho práce není dostatečně důležitá. Kvalitní manažer nebo vedoucí by měl ke svým podřízeným přistupovat otevřeně a měl by jim poskytovat dostatečnou zpětnou vazbu. Samozřejmě, že zdravá kritika je na místě, nicméně zaměstnanec by také měl vědět, kde udělal chybu, což mu poskytne možnost se té samé chyby v budoucnu vyvarovat a výtku bude brát i z té pozitivnější strany, tedy že se poučil a svým způsobem postoupil výše, ví víc. Samozřejmě dostatek úcty a uznání je ze strany nadřízených nezbytný.

Je důležité si uvědomit, že to není pouze profese, kterou vykonáváme, co nás psychicky vyčerpává. Vyhořet může každý z nás. Ale stejně tak, jako existují určité typy lidí s určitými vlastnostmi, které mají předpoklady stát se vhodnými adepty na vyhoření, existují i profese, které sebou přinášejí zvýšená rizika výskytu vyhoření. Mnohdy se tato skutečnost váže na podmínky, v nichž je profese vykonávána, na bezprostřední kontakt s druhými lidmi, na nároky, které na nás profese klade. Tyto nároky neunese každý. Ne každý je schopen smířit se s neúspěchem, nezdarem a zklamáním. Na začátku je vysoká angažovanost, nadšení. Později, když je evidentní, že ne všechny ideály se daří úspěšně realizovat, přichází první zklamání. Čím déle trvá, tím je člověk frustrovanější, ztrácí postupný zájem o práci, o kolegy, o zákazníka (pacienty, studenty…), jeho vnímání a prožívání je převážně negativní. Pokud nedojde k včasnému zásahu, můžeme se dostat až do fáze úplného vyčerpání, odcizení…do fáze vyhoření, ze které je cesta zpět skutečně velice těžká.

Je lidskou přirozeností, že přivíráme oči před nepříjemnými skutečnostmi, vyhýbáme se komplikacím a nepříjemnostem. Ale zavřené oči nemůžeme mít věčně. Pokud problém existuje, až oči znovu otevřeme, bude zde stále a pravděpodobně ještě větší a zásadnější. Je všeobecně známo, že problémům a nepříjemnostem je lépe předcházet, nežli je odstraňovat. Důležité je, ač to zní otřepaně, mít smysl pro humor. Lidé, kteří mají smysl pro humor, jsou odolnější vůči stresovým situacím. Měli bychom si také udržovat určitý nadhled, nad některými věcmi je skutečně třeba jen mávnout rukou. Měli bychom se naučit stresovým a zátěžovým situacím předcházet. Pokud mám před sebou důležitý úkol, dostatečně se na něj připravím, zjistím si veškeré možné informace, nechám si poradit od zkušenějšího kolegy. Vždy je dobré mít připraveny různé alternativy řešení, pokud by první varianta neuspěla, druhá bude možná přijata lépe, tím snížíme riziko neúspěchu a následného zklamání. Pokud cítíme, že množství úkolů, které je na nás kladeno, je příliš velké a to na úkor kvality práce, je důležité nebát se otevřeně promluvit s nadřízeným. To neznamená hned se na něj obořit, že nedokáže rovnoměrně rozvrhnout pracovní úkoly, že je neschopný manažer. Udržovat přátelské a přívětivé vztahy na pracovišti má taktéž zásadní váhu.

Ne každý den je pro nás ideálním, ne vše je podle našich představ. Někdy je třeba se "spálit", abychom se poučili a získali novou zkušenost, někdy není na škodu "hořet", aby nás to vnitřně posílilo. Důležité je ale nevyhořet.

Pohledem kritika

Thu, 11 Feb 2010 14:51:14 +0100

Přístupy k hodnocení pracovníků se společnost od společnosti, manažer od manažera, různí. Dnes, mnohem častěji než dříve, velké množství společností uvádí do praxe pravidelná hodnotící sezení se svými zaměstnanci. Vedoucí pracovníci mají možnost lépe pochopit , jak zaměstnanci vidí svoji pracovní pozici a její náplň, jak jsou spokojeni s podmínkami na pracovišti, mají příležitost spolu s nimi plánovat zlepšení pracovního výkonu, kariérní rozvoj a především získávají důležitou a nepostradatelnou zpětnou vazbu. Appraisal proces je současně vzácnou příležitostí, jak své podžízené správně motivovat.

Jsem zastáncem názoru, že kvalitní manažer nemusí nutně být tím nejvýkonnějším, nejzkušenějším a nejvzdělanějším jedincem v týmu. Naopak věřím, že efektivnějšího řízení se zaměstnancům dostává od nadřízeného, který umí a zná řekněme od každého část, přičemž ale dokáže odhalit potenciál svých podřízených a tento potenciál nadále vhodně rozvíjet. Bohužel mám pocit, že v naší společnosti je stále hodnocení pracovníků, za správných okolností skutečně efektivní nástroj motivace, užíván často pouze jako rekapitulace učiněných chyb a dosažených úspěchů, přičemž finální efekt bývá velice často opačný, tedy demotivovaní pracovníci bez nejmenší chuti udělat cokoli nad rámec své pracovní náplně. Alespoň tedy na určité období následující po hodnocení, přičemž se může jednat o půl hodiny u extrémně odolných jedinců stejně dobře jako o období v řádech několika týdnů.

Problém spočívá v tom, že v rámci hodnocení může, a dle mého názoru by dokonce mělo, dojít na kritiku. Ale ani krititka není něco, nad čím bychom neměli uvažovat. Jedna nesprávně podaná výtka může mnohonásobně překonat pozitivní efekt pochvaly, mnohdy může také nevratně narušit vztah manažer - podřízený.

Velká část populace si kritiku spojuje s prožitkem negativních pocitů, s určitým nedostatkem, učiněnou chybou, neznalostí. Není možné jednoznačně všechny odsoudit za tento přístup a styl vnímání. Jedinci schopni sebereflexe si uvědomují, že konstruktivní kritika jim otvírá cestu k sebezdokonalení, profesnímu, ale i osobnostnímu seberozvoji. Kritiky je v dnešní době ovšem přemíra. Už od útlého dětství se s ní setkáváme ve chvílích, kdy se nás rodiče snaží ochránit před nebezpečím a našimi omyly. Mnohdy je ovšem lépe od přehnané péče upustit a nechat dítě a později dospívajícího člověka udělat chybu tak, aby měl možnost ji napravit a tím přispět k rozvoji vlastní osobnosti. Je dokázáno, že lidé, kteří se v raném věku setkávali s nedostatkem prostoru pro svoji seberealizaci, neustálou kontrolou a kritikou ve chvílích selhání, se v dospělosti potýkají s nižším sebevědomím než jedinci, jimž byla dopřána větší volnost. Z dětských let si odnášíme také svoji reakci na kritiku, která je vesměs zautomatizovaná. Cítíme se jako bychom udělali něco špatného, za co bychom se měli stydět. Z toho vychází také náš přístup k chybám - svým vlastním i cizím. Méně už je brán v potaz fakt, že chyby jsou lidské a každý, ať už v menší či větší míře, je dělá. Tím, že se zaměstnanec zmílí, sám pro sebe v podstatě vytváří prostor pro napravení svých omylů, má možnost obohatit svoji profesní kariéru o nové zkušenosti, má šanci se poučit.

Nesprávně podaná kritika dokáže spolehlivě snížit motivaci, z čehož resultuje snížení pracovního výkonu. Pokud je na zaměstnance vyvíjen přílišný tlak, nikdy nedocílíme toho, aby pod pohrůžkou ztráty pracovního místa popř. snížení pohyblivé složky mzdy pracoval lépe. Naopak pro něj navozujeme zátěžovou situaci, která způsobí pokles výkonnosti.

Pokud kritizujeme, měli bychom nalézt určitou přiměřenou míru. V prvé řadě je bezpodmínečně nutné stanovit konkrétní cíle kritiky. Zpravidla se chceme dobrat nápravy určité situace nebo zkvalitnění výkonu zaměstnance. Jestliže vzbudíme svými výroky v jedinci pocity zahanbení, studu a výčitek namísto toho, aby mě jedinec snahu svůj omyl napravit, zpravidla se zatvrdí a důvěra v jeho vlastní schopnosti rapidně klesne.

Základním pravidlem je nesměřovat kritiku proti osobnosti člověka, ale proti konkrétnímu problému, činnosti, situaci, která se stala. Čím konkrétnější dokážeme být, tím lépe upozorníme zaměstnance na jeho selhání a dáme mu možnost na konkrétním problému zapracovat. Vytýkat druhému, že je nezodpovědný a nespolehlivý je jedna z největších chyb, za kterou bychom sami kritiku zasloužili. Je dobré upozornit podřízeného, že v té a té situaci se určitým způsobem odchýlil od normy a zachoval se nestandardně, ale zobecnit konkrétní problém na permanentní nedostatek zodpovědnosti, spolehlivosti, dochvilnosti, je nezodpovědné a na vynášení takových soudů nemáme právo. Stejně tak je dobré se vyhnout velice oblíbeným výrazům jako "vždycky, všechno, nikdy". Jsou jedinci, kteří mají více či méně tendenci např. chodit později nebo nedokončit zadaný úkol v rámci stanoveného časového horizontu, který jim byl vymezen, ale nic není "nikdy" stejně tak jako ani "vždycky". Pokud notorickému lháři vyčteme, že "nikdy" neříká pravdu, znevážíme i to málo pravdivých výroků, kterých se nám od něj dostalo. Proč by se tedy měl vůbec snažit nám nelhat, pomineme-li určitý morální kodex, když jsme mu dali jasně najevo, že pro nás to nic neznamená?

Připouštím, že v dnešní době je velice těžké se kritice osobnosti vyhnout, protože se bohužel stala jakýmsi obecně přijímaným standardem. Jen velmi výjimečně si kritizující osoba uvědomuje, že kritika směřující do osobnosti dokáže druhého velmi silně ranit a dokáže závažným způsobem narušit vztahy v rámci společnosti, chápáno nejen na pracovišti, ale také v rámci rodiny a mezi přáteli. Pokud se odchýlím od profesní oblasti, bývá velice časté, že nejvíce kritičtí býváme vůči těm, kteří jsou nám nejdražší, což je dáno faktem, že s nimi jsme v nejužším kontaktu a trávíme s nimi o poznání více času. Pokud na profesním poli je problém ubránit se kritice osobnosti, zde to platí dvojnásob.

Kritika, která směřuje do osobnosti jedince, nejen že druhého velice zraňuje, ale současně dokáže vyvolat reakce jako pláč, zlostné vzplanutí, agrasevní útok, na což zpravidla sám kritik není připraven a především takováto neadekvátní reakce ani není záměrem jeho kritického hodnocení. S tím souvisí také již zmíněná konkrétnost kritiky, jelikož čím méně konkrétní jsme, tím více inklinujeme právě ke kritice osobnosti. Pokud cokoli vytýkáme, měli bychom samozřejmě vědět, o co se konkrétně jedná. Může to být zpracovaný návrh/projekt, vyrobené kusy, přehlednost zpracování, jeho úplnost, způsob reakce v určité konkrétní situaci atd.

Za kritickou částí našeho projevu je na místě udělat pozitivní tečku. Nejlepší cestou je stanovit opět co nejkonkrétnější cíl, který současně představuje určitou nápravu. Pokud je to jen trochu možné, nejlepší cestou je nechat jedince, aby si cíl stanovil sám, popř. na jeho stanovení minimálně participoval. Je prokázáno, že lidská motivace stoupá přímou úměrou k tomu, jaký měli lidé podíl na samotném utanovení těchto cílů. Zmíněné cíle by měly být tzv. "SMART", tj. specifické (konkrétní), měřitelné, akceptovatelné, reálné (dosažitelné) a termínované (dané časově ohraničeným obdobím, vymezeným pro jejich naplnění).

Závěrem je velmi důležité si uvědomit, že poměr mezi kritikou a oceněním by měl být více méně vyrovnaný. Bohužel v současné společnosti je trendem vyzvedávat negativa a na úspěchy snadno zapomínat. Nikdo z nás není neomylný. Každý má právo na své chyby a nedostatky stejně tak jako si každý zaslouží ocenění za dobře vykonanou práci.